技術管理是解決如何實現產品競爭力的問題。技術包括功能定義、開發技術及專有（專利）技術等。功能定義是指對產品功能的描述或對客戶業務的描述，來自長期的客戶需求分析、接觸溝通等。開發技術是指軟件開發的方法及技術，通常來自對開發工具及開發接口的學習及實際應用。專有（專利）技術是公司針對特定的功能定義自行開發的體現主要競爭力的技術，需要的情況下可以申請專利保護。在整個行業的技術應用鏈中，從底層的基礎技術產品到上層的應用技術產品，越是上層的產品的更新換代越快。從技術開發的角度看，底層產品的競爭力主要體現在專有技術方面，上層產品的競爭力主要靠功能定義的準確及時的更新換代來實現。通常產品負責人側重于功能定義（或專有技術），而項目負責人側重于開發技術，專業技術團隊（子部門）則是技術的真正實現者。功能定義的高可變（可適應）性、專有技術的穩定性以及開發技術的適度與及時更新等三者之間的平衡是產品負責人、項目負責人技術管理的主要工作，當然還要考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術可以作為公司內部產品進行管理。產品開發項目中技術難關的預先定位，以及技術攻關是項目負責人與專業負責人的責任。專業技術開發規范的制定是專業負責人的責任。每一個專業子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經過專業負責人的技術審核，重要情況可以進行多級審核，以確保工作成果代表專業部門的技術水平，而不是某個專業人員的水平。在項目開發的適當階段可以進行互相審核、審閱，以互相借鑒及提高�；A技術及產品的重大進步是行業開發技術及產品“革命性”變化的開始，忙得顧不上學習應用的產品負責人、項目負責人要做好被淘汰然后“從頭再來”的心理準備，找機會、找借口躲到其他管理職位只是淘汰過程的開始。某些對開發工具及開發接口深入研究、無比熟悉的技術高手想做什么都能做出來，但經常不知道該做個什么東西，這是一路緊跟著開發工具供應商往前走的書呆子們的悲哀，而且經常因為與應用需求的技術差距而產生“寂寞高手”的痛苦。簡單聽信、迷信最新開發技術能提高產品競爭力并付諸行動導致失誤是項目負責人及產品負責人的責任。
成本管理是解決能否承擔的起開發費用以及解決能否掙錢的問題。成本管理應該納入產品的統一資金運作計劃管理，由財務部核算、監督。成本控制的責任人是產品負責人。軟件產品開發過程可以進行開發階段級的有一定誤差的成本管理，因為創造性強、不確定性大，所以不適合于采用詳細的成本管理方法。產品項目開發過程中產品負責人應定期與財務部討論階段成本支出差額及預計差額，對于成本計劃外大幅增加應盡早進行處理。公司主要負責人應該在成本支出達到警戒底線時果斷采取措施，例如停止開發、撤掉開發項目（甚至團隊），追究產品負責人及其他各級管理人員的責任。
自己開發不了的產品可以先去做別人產品的代理商或經銷商——也就是如果公司主要經營著只有銷售能力優勢，在此基礎上逐步建立自己的開發隊伍與產品。這種情況非常依賴特定的市場環境。
10. 生產產品
本版略。
11. 產品宣傳及銷售
產品的宣傳策略、銷售策略、渠道的建立培養等是是產品整體運作計劃的一部分，由產品負責人負責制定與實現。
市場銷售部門的宣傳銷售工作必須要配合到客戶的業務開展過程或消費季節中，從客戶的工作（消費）計劃開始，包括采購計劃的制定過程，到工作的具體開展（采購的評比、決策、實施、驗收），一直到工作成果的考核，貫穿整個過程，長期持續進行。
渠道（如期前所述，包括對大客戶直接銷售）的建立與維護工作是產品銷售工作的核心，產品的宣傳是為渠道服務的。渠道的本質是在市場環境中，雙方對產品及服務、負責人、銷售政策、資金運作狀況、穩定性等方面的理解與信任。軟件產品在采用面對普通消費者大規模直銷方面有天然的優勢（借助互聯網），但需要等待社會消費觀念、習慣的建立。
渠道負責人是市場銷售部門的核心人員，負責某一種或某一類成熟產品的銷售渠道的建立與維護，以及通過渠道進行產品銷售。渠道負責人對產品負責人負責，接受市場銷售部門負責人的監督管理。渠道負責人可以從開發部選拔培養，以便具備深入的產品專業素養。
市場銷售部門負責人協同產品負責人將產品宣傳、銷售計劃安排到每個渠道負責人，監管所有的產品銷售計劃的實施，對所有銷售人員的工作負荷、業績進行考核。
當渠道負責人忙不過來的時候，或者有些簡單低級的工作可以分出來做的時候，可以給渠道負責人配適當的銷售輔助人員，主要從事如監督發貨、與客戶具體產品使用人進行溝通、處理投述等等工作。售前技術支持人員可以在市場銷售部門單獨管理，分時服務于每個渠道負責人，特殊情況下可以直接協助渠道客戶進行工作。售后技術支持單獨劃分，歸開發部直接管理，業務上保持與產品負責人、開發部負責人、渠道負責人的及時信息傳遞與溝通�？蛻敉妒鍪芾砣酥苯託w市場銷售部門負責人管理。
在宣傳銷售過程中，除了用產品（及必需的服務）使客戶在功能需求方面達到滿足外，還應該用服務使客戶在心理需求方面達到滿足，某些情況下還應該考慮其他需求。在心理需求方面，客戶的需求主要是在產品應用的諸多方面的信任、理解、顧慮、困難、希望、理想、費用承受能力等等。心理需求對采購決策的影響非常大。與渠道或重點客戶進行深層的心理溝通、交流是產品負責人、市場銷售部門負責人及渠道負責人的責任。在這方面，相關人員的年齡、社會經歷、行業經歷（背景）等是重要的必備條件。女性的年輕漂亮在銷售公關過程中可以發揮很大的輔助作用，但不能僅憑此來承擔重任，尤其在深層溝通及重大決策方面。
渠道策略是關系產品長期銷售的重大問題，由產品負責人負責制訂實施，公司主要經營者監督。在開拓市場的時候，產品銷售渠道的建立主要是產品負責人的責任（市場銷售部門負責人配合），很多情況下公司主要負責人也應大力協助，同時在渠道建立過程中可以培養渠道負責人。在產品的市場占有率達到一定份額并且品牌信譽建立后，銷售渠道的建立可以主要由渠道負責人負責。
產品宣傳由產品負責人統籌安排，納入產品整體運作計劃。具體產品宣傳可以在從產品方案設計定稿后開始準備及運作，由市場人員通過媒體向客戶直接宣傳，或由銷售管理人員帶領渠道負責人舉辦產品展示會向渠道展示宣傳。產品宣傳方式及材料應該盡可能在創意方面推陳出新，以便給接收者留下深刻印象。面向渠道的產品展示會是集中建立大量渠道的好機會，公司主要經營者、產品負責人、市場銷售負責人等應高度重視，并安排一定比例的產品宣傳費用（成本）。
一個產品銷售周期內的銷售量計劃的具體內容是合同簽訂計劃�？偟匿N售量計劃制訂后，市場銷售部門負責人將計劃細分給渠道負責人。渠道運行狀態的關注及合同簽訂計劃的執行監督是市場銷售部門負責人的責任。銷售合同的樣稿制定、關鍵條款的約束等也是銷售部門負責人的責任，同時要征求律師的意見。與渠道討論簽訂供貨合同（或定制產品供貨合同、項目開發合同）是渠道負責人的主要工作之一，有困難的情況下可以申請上級管理人員協助。合同的審核與真正簽訂必須至少經過銷售部門負責人。銷售部門負責人對所有的合同的執行進行管理。銷售計劃執行過程中出現問題后，由市場銷售部門負責人及產品負責人負責解決。如果問題導致需要調整整個計劃，則應盡早通知主要經營者以便通盤處理。
產品銷售中的定價策略或定價范圍應該在整個產品的銷售計劃中進行考慮，綜合成本、利潤、資金流量（周期）、客戶承受能力、渠道分成、競爭產品、風險等等因素，由產品負責人負責組織制訂。具體合同中的銷售價格由渠道負責人商談，銷售部門負責人審核監督。渠道間的價格競爭的本質是渠道負責人之間的競爭，應該妥善解決，銷售部門負責人責無旁貸。對于渠道自行發動的惡意的價格行為，監督及處理的責任人也是銷售部門負責人。價格保密及控制應該是合同的重要內容。
產品供應計劃應該作為生產部門的采購、生產、備貨計劃的基礎。銷售部門負責人應該指派專人統籌協調部門間的關系。銷售合同執行過程中的產品的發貨、到貨等情況應及時通知渠道負責人。銷售部門負責人應該對銷售過程中的產品供應情況進行檢查監督。渠道負責人盲目發貨、渠道屯貨串貨等問題的發現及處理是銷售部門負責人的責任。
銷售回款計劃及實施是整個產品運作計劃中資金計劃及實施的支柱，產品負責人對此責無旁貸，財務部門負責監督。銷售合同執行過程中的回款、催款是渠道負責人的責任，對每個合同的回款情況的監督是銷售部門負責人的重要責任。
銷售成本，包括合同前的成本與合同簽訂后的成本支出應該納入產品銷售計劃，并且與產品銷量有所關聯，由產品負責人、銷售部門負責人、渠道負責人，以及財務部共同協商討論制定。銷售計劃運行過程中由渠道負責人申請領用，部門負責人進行審批（或更高級負責人最終審批），各級管理人員進行監督。只要不超出銷售計劃成本范圍，各級管理人員應該盡量尊重渠道負責人的成本支出意見。與開發成本管理一樣，當總銷售成本超出警戒底線時，公司主要經營者應該果斷進行處理，盡最大努力維持已簽合同的正常運行，調整公司整個產品運作隊伍及運作方式，對產品負責人及相關管理人員進行處罰。
產品的市場份額應該作為產品計劃的一個重要部分，由產品負責人負責。市場份額是對產品負責人工作考核的重要指標（僅次于現金流），公司主要經營者應高度重視。
最終客戶對產品及服務的滿意程度是整個產品市場銷售工作的整體檢驗，也是對產品負責人及各級團隊的工作的一項考核指標。公司主要負責人應該另組織團隊進行調查。
品牌是產品長期良好運作的結果，本質是渠道及客戶對公司產品運作團隊的工作的長期信任�？看笸度攵虝r間“砸”出來的品牌帶動產品及團隊走向良性發展的難度非常高，沒有成熟的運作良好的團隊很容易變成曇花一現。
12. 收獲與激勵
資金收入的需求對所有員工是共同的，一般由基本工資、獎金組成�；竟べY主要解決員工的責任體現與基本穩定問題，具體數值可參考養家糊口生活費用、崗位、行業員工同比普通水平等。獎金主要實現激勵與反饋的效果。獎金可以有短期獎金與長期獎金兩種形式。短期獎金主要對較短周期的工作進行獎勵，主要是對一個團隊的獎勵，應該在工作計劃中進行安排，例如開發部的項目開發獎金，市場銷售部門的銷售季節獎金。長期獎金對一個經營周期的工作進行獎勵，總獎金數額要根據整體經營狀況來計算、分配，獎勵對象包括公司所有員工。
短期獎金制度的實行應該非常慎重。短期獎金總額的確定、人頭數額的計算、逐級授權審核與發放等等涉及到的事務非常多，各方面的公平幾乎不可能保證，引發的矛盾與利益小團體等問題對于正向激勵的目的很可能適得其反。在沒有良好運作的管理團隊情況下，可以簡單的將短期獎金分攤到工資與長期獎金中去。
長期獎金的計算及發放可以主要按產品來劃分。每個人都公平同樣不可能達到，可以一定范圍內簡單均分或劃定某些比例。長期獎金的發放導致的矛盾同樣不可避免。
在以獎金激勵工作成績很困難的情況下，根據工作職位、責任大小、重要程度等因素，拉大員工的基本工資差距是另一個辦法。這個辦法的本質是預先指定獎金的大小，容易導致“輕業績、重官位”的問題。
資金收入的另外一種形式是股份制與期權，本質是獎金比例的長期固定，其對管理的激勵作用比拉大基本工資差距的效果還差，相當于“領導能上不能下”。真正實施股份制與期權應該是為了公開上市或被收購后“瓜分所得”�？尚械淖龇ㄊ巧鲜兄安环旨t，少分獎金，以便將資本公積金比例調大用于最大程度擴大營業規模，經營團隊同心協力制造繁榮景象四處尋找買家將自己賣掉或公開上市。這種做法投機性（短期資金回報）太強，會給未來遺留很多深層的大問題。
通過變更注冊資本來調整或增加公司高級管理人員的持股比例的做法的本質是公司重大經營決策權的調整，而不是獎金的分配方式。中高層管理團隊的人員力量的更新換代是通過競爭選拔任命來實現的，而公司主要經營者的更新換代是通過股份比例的變化來實現的。公司主要經營者的主要任務在“打江山”、“穩定發展”之外，就是建立主要經營權的交接機制并判斷交接時機，以及物色、培養繼任者。太過注重銀行存款、沒有長遠理想的經營者的通行做法是招聘高級職業經理人全面管理公司自己監督，但經常痛苦的發現任命的經營者有太多短期行為而將其換掉。主要經營者終有一天跟不上市場變化是無庸置疑的，高速發展的軟件行業尤其如此，大多數抓住某個機會盛極一時的經營者在還沒明白過來時就步履維艱了，連準備的時間都沒有。
除了資金收入外，員工的收獲還可以有很多。跟隨好領導所得的“言傳身教”，良好協作的團隊感，困難環境中的被信任感，面對困難艱苦努力成功后的成就感，個人專業能力、管理能力的提升，工作職位的提升，作為公司一員在行業、社會中獲得的尊重、聲望，等等，在一般資金收入的基礎上適度的利用可以取得很好的效果。對于剛出道的年輕人，這些收獲的意義通�？梢源筮^資金收入。
部下的收獲是領導的責任，如果領導自己就看不到部下跟隨自己能有什么收獲，或自己很難保證給部下什么收獲，那就趁早讓部下走人，別耽誤人家的前程。如果一個領導只想著自己收獲，忙不過來的時候找幾個幫手，用人過程中“低成本大負荷運轉”，以增加自己的收獲，那這種領導到頭來只會是孤家寡人。員工離開公司辦完手續后一般會吐“真言”，濾掉感情成分后關于自身收獲的總結是衡量其上司的領導能力的簡單指標。
13. 文化與精神狀態
文化是管理方法、運行機制長期運行后自然“發酵”出來的東西，會反過來作用于員工的思維方式、行為習慣。公司文化形成后的影響力很大、很深遠。短期內設立目標培養公司文化純粹是“做秀”行為，只會反映運作者的淺薄。
整個公司的精神狀態是公司主要經營者的領導能力在公司內貫徹的最直接表現，某個部門的精神狀態能夠反映部門領導的管理力度。好的管理方法與管理能力能造成長期的平和為主、適度積極的精神狀態，即使在企業運行遭遇逆境的時候。公司或部門長期處于高度興奮狀態是出大問題的前兆。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
