根據工作分解結構編制出成本估算(costestima ting)后,還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算(costbudgeting),即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當的工作包中,并為每個工作包建立總預算成本(totalbudgetedcost,TBC)。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出-成本基準計劃(costbaseline)。成本基準計劃是按照時間分段的預算,用來測量和監控成本績效,它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線,其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎,也是成本控制的基礎,同時也是進度、范圍控制的基礎。通常在建筑工程項目的管理中,大多數管理者只注重進度、范圍、成本的分別管理,而忽視了項目各個方面的有機結合和綜合管理,沒有注意到在進行成本管理同時也反映了范圍、進度的偏差。
范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響,確定范圍變更是否已經發生以及變更發生時,對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更,它會引起一系列項目內容的變更,包括進度、質量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好,但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕,糟糕的是缺乏規范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的,比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。在范圍管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的范圍變更,在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更。規范和掌握了范圍變更管理,則是抓住了影響項目目標的源泉,同時也就能有效地進行成本控制。依據范圍變更的程序,及時掌握由此引起的成本變更,從而全面控制工程造價,而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。
2 項目時間管理在工程造價中的應用
項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現代建筑施工企業,項目經理比較注重施工項目的工期、進度,按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中,“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理,因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言,不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學的。因此應該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進度,必須同時考慮項目的造價因素。根據項目管理研究給出的一般規律,項目工期與造價的關系呈圖1線條所示的“S”曲線關系。
圖1中給出的3條“S”曲線分別表示3種不同方案的項目工期和造價指標的情況。其中P1方案的工期短(T1),但是造價高(C1);P2方案的工期長(T2),但是造價低(C2);而P0方案的工期與造價則是介于P1和P2兩個方案之間。因此在確定與控制項目造價的過程中,必須根據項目的實際情況做出選擇。例如,若項目急需且企業能夠承擔,就可以選擇P1方案;反之則應該選擇P2方案。從工期成本控制上要效益,如何處理好工期與成本的關系,這是施工項目成本管理工作中的一個重要課題,即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說,并不是越短越好,而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本,把工期成本控制在最低點。
美國國防部提出的“造價/工期控制系統規范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是:“已獲價值就是將項目已完成的作業和未完成的作業的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量�！庇纱丝梢娨勋@價值變量實際是一個表示已完成作業(項目工期進度)價值大小的中間變量,其公式如下:
已獲價值(掙值EV)=實際完成作業量×已完成作業的預算造價
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