3.2.3.4 里程碑4：過程管理
標準輸出：定期的過程管理度量數據報告
計劃制定好以后，還要對 SPI的的實施過程進行定期和不定期的過程跟蹤，才能確保及時糾正和預防計劃執行中的偏差，最終達成項目的成功。
一般可通過“周”和“子里程碑”兩種定期進行跟蹤，周跟蹤的內容為進度、完成量、問題、風險，通過周報和周會的形式進行；子里程碑跟蹤的內容為進度、工作量、人力開銷、風險等，還要對項目管理的經驗和教訓進行總結。里程碑也是識別典型案例和收集最佳實踐的良好時機。里程碑跟蹤活動通常包括“里程碑總結報告編制”和“里程碑總結會”兩種形式。
3.2.3.5 里程碑5：項目驗收總結
標準輸出：SPI數據報告、軟件項目SPI工作產品、總結報告
3.3 引導領導對SPI的客觀認識
在讓高層管理者對軟件過程改進對企業帶來好處的同時，還需要讓他們客觀認識軟件過程改進的客觀規律，包括投入和持續改進的思想。
3.3.1 讓領導知道過程改進的基本投入
軟件企業的過程改進，一方面要高級管理層知道SPI是需要投入的，包括人力（專職和兼職SPI人員）和物力投入（資金、工具等）；另一方面要他們認識到，SPI會要求他們改變以往的粗放管理方式。同時，不能短時間對SPI結果期望。
對大多數的國內中小軟件企業來說，都是在求生存中求發展，因此，企業很難在人力、物力和財力上有足夠的投入來進行革命性的質量改進。因此，企業需要結合本企業的實際情況和可能的投入，確定每階段質量改進的重點并各個擊破，這樣不但可以在較短的時間內收到明顯的效果，而且不會讓公司投入過大而對后續工作改進供血不足，有利于形成良性循環。
對于高層管理者來說，需要正確認識過程改進帶來的額外工作量，配備必要的資源。比如，會增加一些的事務性管理工作，這要求設立一些專職的角色，如SEPG組人員、SQA、SCM等，配備適當的度量、跟蹤工具。
3.3.2 讓領導知道過程改進對現有團隊的暫時影響
過程改進會增加一些的事務性管理工作，這些工作會影響項目經理的管理精力，同時會規范項目團隊的行為引起一定的陣痛。只有把相應的工作量從項目經理的身上分離出來，才能切實在項目中展開軟件過程改進。否則，一旦技術和管理展開競爭，犧牲的肯定是管理。這一點高層管理者必須要清楚。
過程改進會修改已有的規范制度平衡體系，建立新平衡，這個過程中體系會有短時間的“混亂”，可能會對正在運行的項目會產生一定的影響。甚至于在個別企業中，出現技術人員由于適應不了新的工作方式而離職的例子。
同時，高層管理有必要改變自己的管理習慣，原來很多事都口頭裁決，現在需要依據規范執行。帶頭榜樣的做用是無窮大的。
這些情況，高層管理者都應該心理上有所準備，對過程改進抱有堅定的信心。
3.4 如何動用高層管理者深入開展SPI
3.4.1 高層管理者是SPI的資源
有時候我們認為得到高層管理者對SPI的支持是一件比較難的事情，甚至有時候會有息事寧人的想法。其實，高層管理者是SPI開展很好的資源。在得到高層管理者對SPI的支持后，他們會提供資源和戰略兩方面的支持，他們對體系總體架構、體系實施必要性、可行性、障礙和風險、資源等負有責任。也就是說他們是SPI項目的sponsor！
SPI開展過程中，SPI人員會有兩類常見的看法：
一種認為員工都是自覺的，只要把道理講清楚了，制度就能得到實施。但這種假定是不現實的，如同法律，如果假設人們都是遵紀守法的，那么法律本身就沒必要存在了。實際情況是，人們在組織中總是有區分的，有的人主動順應變革，有的人推一推也能動，有的人可能推十下也不動，從而成為變革的障礙。所以變革的落實需要一個強的推力。
另外一個觀點剛好相反，認為沒必要對員工講為什么，只要告訴怎樣做就行了。這又走到另外一個極端，體系在強力的推動下可能會暫時得到執行，但是由于并沒有解決觀念轉變的問題，一定難以持久。
針對這兩種意見，高層管理者恰恰可以為SPI提供強有力幫助：一方面利用高層管理者強有力的行政權利，可以有效推動SPI活動的進行；另一方面，利用高層的感召力，通過宣傳SPI對企業商業目標的幫助和對個人利益的提升，可以有效激發員工的自主改進熱情。
3.4.2 高層管理者是SPI的客戶
SPI是一個持續的過程，時間一長高層管理者對SPI可能會失去關注焦點。同時，高層管理者在經營管理方面占用了大量精力，對SPI的細節數據沒有時間或者沒有能力去認真分析。
為此，SPI人員特別注意：高層管理者是SPI的重要客戶。對于客戶，提高滿意度是關鍵。要讓客戶物有所值感，又要讓客戶清楚自己的投入做了些什么。這樣，就很清楚了，SPI人員可以采取如下措施：
1、定期總結，簡化匯報：有重點的開展SPI工作，將收效和問題及時總結匯報
2、考慮設定一些指數，讓高層管理人通過指數直觀了解SPI開展情況
比如，質量指數、進度指數，PMBook強調的掙值管理就是一個好的方法。也可以，將所有信息匯總為一個參數。比如，高層管理更關心質量，那么將所有的行為對質量的影響歸一為一個質量指數進行匯報；關心成本，那么可以將所有的行為歸一為成本指標。這里可能會有很多工作要在下面做足。
4 總結與展望
軟件過程改進是企業高效率、高質量和低成本地開發軟件的必經之路。其中，軟件過程改進至關重要的一點是需要企業高級領導的重視和大力支持。此外，如何制定SPI策略、如何投入SPI人力物力、如何在項目團隊中開展SPI等問題也是制約SPI實施的關鍵因素。
5 參考文獻
[1]《軟件過程改進實踐》，北京SPIN，2004.1
[2] 個人博客，龔云卿
[3]《Exposure Draft Practice Standard For EVM 4-04》，美國項目管理協會 (PMI)
[4] 《以項目形式管理SPI》，雅行，計算機世界網，2002
[5]《軟件項目管理中的三要素控制研究》，淦未宇，徐細雄，2006
[6]《對軟件企業質量管理標準的探討》，葛曉斌，2003.10
[7]《項目管理度量模型及其基礎度量元的研究》，張紅彥，相慧如，2006
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
