關于評估范圍
Q：我們將來需要什么樣的項目參加評估比較合適?
A：這必須慎重，否則可能會對評估結果、實施效果及企業獲益影響很大。原則上說，CMM 2級評估沒有對試點項目做出什么特別的要求。一般只要是生命周期比較完整，項目組成員人數在5~10人，周期在3~6個月的項目均可，當然這也不是一定的。
對于很多企業來說，通常會有兩類項目，即自主研發的產品類項目和基于客戶具體需求的工程類項目。究竟使用哪類項目進行試點，是很多企業決策者爭論和考慮的地方。這兩類項目在作為試點項目方面各自的優勢可見表1：
顯然，產品類項目風險比較小，可控度比較高;然而，工程類項目往往是最容易管理混亂的。因此，把工程類項目作為試點項目企業收益會更高。有一家公司就曾經懷著嘗試的態度在兩個金融領域的工程類項目中進行CMM試點，這兩個項目的客戶都是銀行相關業務科室的人員。令他們非常意外的是，當他們告訴客戶正在做CMM改進時，客戶顯示出了非常濃厚的興趣。對于參加需求規格說明書評審會這樣的CMM建議的活動，他們也積極配合;質量保證方面，客戶還專門派了一個人配合。到了項目驗收的時候，客戶在驗收單上簽字的工作比他們歷次任何一個項目都順利，因為客戶在項目開發的整個過程中很清楚地了解項目的進展和問題，并且對于項目的結果有很強的信心。這家公司的高層經理，也因為客戶滿意度非常高而認識到了過程改進的好處，并決心加大這方面投入的力度。相反，有些公司為了減少過程改進的實施難度，用產品研發類項目作試點，結果現在大家抱怨因為管理產生的工作量太多了而產生抵觸情緒，反而影響了實施效果。
我們一般還建議選擇生命周期比較完整的項目作試點，這是因為：在CMM 2級的配置管理KPA中，有些要求是關于測試和產品構建的，如果沒有一個試點項目在評估的時候能夠進入集成測試或者產品發布這樣的產品開發后期階段，就有可能因為找不到評估證據而被主任評估師要求延期評估。所以，如果一家企業選擇了多個項目作為試點的話，可以不必所有的項目都能夠非常完整的到達后期階段，有1~2個項目即可。
對于試點項目的規模，特別是人數，應注意這樣一個問題：如果一個企業希望在整個公司內實施CMM并進行評估的話，那么每個和軟件開發、維護相關的部門都應有半數以上的人參與試點項目。對于不打算在整個公司范圍實施的企業，大量實際情況表明，5~10人規模的中小項目在實施效果和難度方面都是值得推薦的。
目前對于大多數國內的軟件開發項目來說，還是3~6個月的最多。為期6個月的項目剛好可以滿足6個月的過程穩定期，在這個基礎上時間長點、短點問題都不大。至于說項目開發地點是否在公司本地，其實影響不大。而項目經理是否能夠認同過程改進的價值，高層經理能否真正保證項目組有足夠的資源來實施新的過程，也應是此時考慮的一個重點問題。
Q：既然CMM 2級是項目級別的，我們用一個規模很小的項目去實施過程改進，并參加評估，豈不是很容易?
A：選擇小規模的項目作為試點在理論上是可以的，因為SEI并沒有規定這樣做不允許，但我們強烈建議大家不要這樣去做。規模小的項目溝通方便、風險小，是否需要按照CMM的要求和建議去管理應該根據具體情況去分析。如果一個1、2個人月工作量的項目要花費大量精力去形成管理文檔，會讓人覺得是一種罪惡。曾經有一家公司，希望在該公司一個部門實施CMM，但該部門絕大多數項目都是基于一個已經很成熟的核心產品，只需根據客戶定制的一部分額外需求進行開發，因此開發工作量很小。而對于該部門來說，在客戶現場將老系統切換成為新系統，并保證新系統能夠穩定運行倒是非常重要。雖然這方面的工作每次只需要一、二人，二周時間就足夠了，而且有關人員因為對這方面業務非常熟悉，項目失敗的風險并不大，項目組也不會留下什么文檔，但他們希望能夠通過過程改進加強這類項目的管理，減少人員流動為該部門帶來的損失。但是，這個公司定義出來的過程文檔主要是用于開發類型的項目，而他們又沒有足夠的數據對過程進行分析和裁剪，結果造成幾乎管理工作量比工程活動工作量還要多，項目組有關人員均對這套過程表示了懷疑，并開始對過程改進活動產生抵觸情緒。
關于試點項目的數量，一般來說1個是不夠的。有的主任評估師認為CMM 2級的特點是repeatable，即可重復的，就需要一套成文的過程應該在至少2個項目中使用。如果一個項目規模很大(100人以上)，周期很長(2年以上)，通常被拆分成若干個子項目進行開發，并且能夠充分的體現實施CMM的有關證據，那么可以允許僅有1個項目參加評估。如果是一般規�；蛞幠］^小的項目，一定是不允許的。
規模小、數量少確實可減少實施難度，但企業如為了真正實現商業目標，通過改進獲益，他們是不會這樣做的。
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