摘 要 本文總結了EPG成員在從事軟件過程改進時，常犯的10個錯誤，為EPG有效地開展過程改進活動，提供了一個簡潔實用的指南。
關鍵詞 模型 溝通 循序漸進 裁剪 持續培訓
1、對模型研究不夠深入
模型是多年軟件工程經驗的總結，里面的每一句話，每個例子都不是隨便寫上去的，都有其內在的含義在里面，需要仔細琢磨，仔細體會。作為EPG的成員，在遇到問題時，首先要做的事情是要去讀模型，在模型中查找答案。市面上所有翻譯的中文資料都不準確，所以要去讀模型原文，以免以訛傳訛。在讀不懂的地方應該去讀SW-CMM與SE-CMM，從那里獲取類似的描述，如果還讀不懂，可以去網絡上搜索資料，與朋友交流。
當然，不能唯模型論，模型不會解決所有的問題，模型也只是描述了做什么，怎么做在模型里并沒有詳細描述，要解決怎么做的問題需要和有實踐經驗的專家進行溝通。只有真正理解了模型才能不唯模型論，才能根據實際進行裁剪。
2、 不善于與項目組溝通
規范的管理是著眼于未來的，可以降低犯錯的概率，其效益可能在當前并不明顯，規范的管理會改變開發人員的工作習慣，在他們的眼中可能認為規范是一種累贅，因此對規范的抵制是一種很自然的反應。
EPG是公司研發管理大法的制訂組織者，是體系推廣者，項目組是體系的執行者，而EPG不是項目組的領導，在和項目組打交道時，不能以居高臨下的姿態和項目組溝通，否則很容易引起項目組的反感，給體系的推廣設置人為的障礙。
項目組里最有影響力的是項目經理，項目經理就是EPG的重點溝通對象。
3、不善于利用企業高層管理人員
過程改進也是一把手工程，尤其是在基礎薄弱的組織中。如果缺少了企業高層的支持，體系的推廣是寸步難行的。
EPG不是項目組的直接領導，不可以直接對項目下命令，因此在推廣的過程要善于利用企業的領導，經常和領導溝通，和領導一起加深對研發管理的認識，從領導那里獲得反饋，并借助領導的影響力促進體系在項目中的推廣。
與領導的溝通是有技巧的，要根據領導的風格區別對待。有的領導喜歡直來直去，有的領導喜歡迂回曲折，有的領導喜歡獨斷專行，有的領導則比較民主。要將你的思想轉換為領導的思想，就要采取一定的技巧，對癥下藥。
4、 不善于利用一切改進機會
為了推廣體系，需要充分抓住一切在組織內教育員工、教育領導的機會。最典型的有4個機會：
�。�1）質量事故。一旦發生了質量事故就要刨根問底，追根溯源，以充分引起大家對質量的重視。
�。�2）成功案例。如果有個項目做的很成功，同樣也要抓住機會，仔細深入地分析項目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。
�。�3）外部咨詢。中國有句俗話：“外來的和尚會念經”，當有外部的咨詢師或者評估師到企業時，也要充分利用這個機會，對員工和領導進行教育。
�。�4）內部調研。在企業里進行對管理現狀的調查，是一種自底向上反應大家對組織規范管理需求的有效手段。管理永遠是需要改進的，改進的動力來自于商務需要，也來自于群眾的呼聲，群眾的呼聲可以轉換為商務需要。
5、 EPG本身作業不規范
EPG要以身作則，自己也要按規范辦事，不能表現的很隨意。比如：
EPG自己生產的文檔不符合公司定義的各種的規范；
EPG自己的文檔沒有納入配置管理；
體系文件的變更不遵守公司的變更流程；
EPG的工作缺乏計劃性
對EPG的工作沒有執行PPQA等等。
已身不正，何以正人？
6、 違背了循序漸進的思想
“以人為本，以過程為核心，以度量為基礎，循序漸進”是當前各種管理模型的核心思想。管理的改進是文化的變革，要改良而非革命，不能拔苗助長，要冷水煮青蛙。一些軟件開發中的基本實踐看似簡單，在企業里推行時卻會困難重重，比如：需求文檔化、設計文檔化、計劃文檔化、同行評審、專職的測試等等。往往迫于商業目標的壓力，在過程改進時，EPG會定義不切實際的改進目標，試圖短期內見效，這樣就要求項目組一次改進的地方太多，而這么做，很可能事與愿違，導致項目組比較抵觸，即使短期內能夠通過評估，一旦拿到證書，反彈也會比較大。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
