案例
國內某城市在建設“數字城市”工程時，需要在全城主要的公共場所設立多媒體終端，形成“城市多媒體終端網”(簡稱“城市多網”)，向社會提供城市綜合信息查詢。
此項目由該市信息中心和當地電信部門合作完成。其中，市信息中心負責信息資源的整合和“城市多網”的報建及施工協調；電信部門負責“城市多網”硬件設備的購買和安裝、軟件開發、網絡建設以及系統集成。
經過雙方協商后，確定項目進度為：在協議簽訂30天內，完成所有的報建審批，同時開始信息資源的采集和發布；在協議簽訂60天內，完成整個項目的集成測試，進入系統試運行及驗收階段。項目在協議簽訂之日正式啟動。
接手的項目經理王先生，來自電信部門的通信建設部。雖然他很年輕，卻已參加過多個類似項目的管理。
很快，王先生組建了由技術人員、網絡專家等組成的項目組，并召開了幾次工作會議，確定了以下幾項工作：(1)與市信息中心一起確定多媒體終端的安裝地點，并與業主、供電等部門協調安裝施工的相關事宜；(2)將多媒體終端部分外包，相關的網管功能一并由生產廠家設計實現，為此，需要與廠家就終端的外形、功能等進行商討，并確定交貨日期；(3)安裝終端及相關軟件；(4)聯調后移交。
隨后，王先生向項目組成員分配了任務，并向大家強調了項目進度。
項目開始后，王先生發現，困難層出不窮，遠遠超出他的經驗。比如，以往他參與的線纜敷設工程，施工地點大多是在路邊或綠化帶，施工需協調的部門相對較少，施工時受到的干擾也少。而現在的施工地點大都是在人流密集的繁華地段或是賓館、商場等的大堂，施工需協調的部門很多，包括設計部門、市信息中心、業主、供電局、規劃局等等。而且，這些部門之間的利益要求非常復雜，甚至還有沖突。一些地點經協調后不能達成一致，不得不重新選址和報批。而且，由于施工協調的流程復雜，往往一次流程還不能解決問題，需要往復多次，造成進度拖延。
結果，報建工作超出兩個多月后還沒有完成，只好采取一邊報建、一邊協調施工的辦法。
不僅如此，外包的部分也出現了嚴重的進度拖延。由于在項目開始時，項目組和廠家雙方都對終端的最終功能及性能需求不很明確，造成終端生產出來后不能滿足要求，需要修改。同時，項目組還發現廠家的技術能力不夠，對新提出的功能需求及性能指標不能及時跟進，影響終端的安裝進度。無奈之下，項目組只好重新選擇了一家供應商參與終端的設計生產。
王先生與項目組一直在緊張地工作著。然而，在超過最初項目進度目標250%之后，該項目才最終通過了合作雙方的聯合集成測試。
項目是完成了，但是卻大大延期了。作為一個有經驗的項目經理，小王對這一結果感到既無奈又有些不解。自己明明已經參與過類似項目，怎么還會出現如此“后果”。
事后的“反省”
在這里，我們可以仔細分析一下，在這個項目中，小王都遇到了哪些問題？
實際上，小王負責的“城市多網”項目，在工作內容上超出了他以往的經驗�！俺鞘卸嗑W”的工作內容中，只有網絡施工和小王以前的工作經驗有關，但還不是完全一樣�！俺鞘卸嗑W”項目的施工難度大大超出了他以往所參與的網絡施工項目。
并且，項目中的其它工作內容，比如終端設計、軟件開發和產品外包管理，都與他以往參與的工程中服務外包的管理經驗有很大不同。這是因為小王以往參與的項目基本上都是需求明確的，且工作在施工現場，便于監控；“城市多網”項目的產品設計和生產是在供應商方面，與項目小組不在同一地點，管理和監控的難度更大。
把上面提到的問題總結一下，就可以知道，導致此項目延期的主要原因有兩個：(1)實施過程中出現了太多的變更，比如終端安置地點的改變，終端硬件設計的改變，軟件功能需求的增加、修改，網絡設計的改變等等，這些都造成了大量的無效工作以及新增工作。(2)施工協調難度太大，遠遠超出了最初估計的工作量，導致協議要求的進度目標根本就不現實。
“紙上談兵”第一步
在項目工作內容超出項目經理包括項目小組成員的經驗時，就需要通過預先的籌劃來模擬項目實施的可能情景。這就是我們所說的，需要先進行“紙上談兵”。
針對上面總結出來的兩個主要原因—變更太多和協調難度太大，我們可以做進一步的分析。
首先，變更太多的第一個問題就是多媒體終端安置地點的變更。這是由于項目組在確定多媒體終端網點分布圖時，沒有明確定義網點可以進行安裝所需要的條件，或者說驗收標準不明確，導致在一些還不具備施工條件的網點上做了許多無效的工作。
其次，對于“城市多網”的關鍵組成部分—多媒體終端產品的需求不明確，導致了項目實施過程中出現大量關于產品范圍的變更。比如，在進行供應商選擇時，缺乏有效的技術指標要求。在與供應商簽訂采購合同后，項目組對供應商缺乏有效的時間監控點和產品質量控制點，導致供應商產品返工，進度失控。最終，還導致項目組被迫調整供應商。
第三，施工中協調難度太大。這是由于項目組在進行協調工作安排時，考慮得不夠全面，沒有將所有需要協調的部門、單位考慮進來，也沒有事先了解協調的流程以及相關部門的協調需求，因而低估了協調的工作量和難度。在項目實施過程中，造成工作安排的混亂，出現了許多不可控的等待時間和低效的協調工作。
既然發現了問題的原因，我們就可以對癥下藥，找出解決問題的辦法。針對上面的問題，項目組應該從以下三個方面入手：
(1)關于產品需求不明確的問題，通常需要在項目開始實施之前，安排一個產品需求分析過程，并對該過程需要做的工作、過程中可能出現的困難以及過程結束后需要提交的結果，做出一個明確的說明。
(2)在討論項目時，一定要面向工作的結果。比如，僅僅知道要對安裝地點進行施工協調還不夠，還要知道什么條件下安裝地點可以算是準備就緒，這是安排具體施工的前提。
(3)對于施工協調工作，要周密地分析所有相關的干系人，得到一個準確的協調行動計劃，并對可能出現的等待，預留出足夠的時間。
這里只列出該項目的部分工作。這些工作都可以在“紙上談兵”的過程中完成。在這里，“紙上談兵”的目的就是要得到一個系統、有效的項目計劃。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/