然而這種在國際上已取得成功的管理思想和理論能否用在中國企業，尤其是起步較晚、發展年頭不長的中國IT企業？“項目管理在中國的IT企業應該如何著陸”已成為我們不得不考慮的問題。
一、疾風勁草 項目管理登陸中國
幾年前，迷失在客戶、成本、資源、工期的中國IT公司紛紛探尋使自己從無休止的項目惡夢中解脫出來的良方，于是項目管理像一陣勁風吹遍IT界各個企業。無論大中小公司都開始籌備培訓高層人員、按項目劃分業務、選拔項目經理、推廣項目理論、調整組織機構、設立項目管理中心或協調部門。從此項目管理正式登陸中國。
二、初嘗苦澀愁滋味 項目管理瓦解與虛設
諸如當年的目標管理、時下的流程管理和學習型組織一樣，項目管理有一個很誘人的名字和成疊的國際成功案例，即便在今天依然有不少跟風企業在踏尋項目管理的腳步，躍躍欲試。然而結果卻不如當初想象的那樣，項目管理雖說是公認的良藥，但也讓我們的企業多少嘗到了個中苦澀。
在中國，管理理論一向是高溫而來，低溫而去。當初以山雨欲來風滿樓的氣勢落戶中國，如今卻不見得有理想中的結果。各公司本想以“引入項目管理系統”的先進理念帶動企業進步和發展，整合企業人力、項目資源，但無形中增加了企業的內部權力競爭，讓企業內耗增加，陷入一場項目和職能權限的角逐。
舉例來講，某國內知名IT企業，于2000年初于香港借殼上市，又成立一家子公司。主營業務以當初的電子商務、媒體、GIS地理信息業務為主。公司成長初始吸引了大批外企人員投其麾下，同時也帶來了各種先進的管理理念。企業成立之初是按照各個業務方向劃分部門，每個部門有各自的渠道、市場和研發隊伍。各總經理在總裁的領導下管理自己的一票人馬。半年之后，公司決定整合研發實力，成立市場部、銷售部、研發部。開始在規模最大的研發部推動項目管理體系，成立專門的項目管理小組對資源進行整合和分配。當時的項目管理小組直接由研發部總經理、公司副總裁領導。按照既定的方案，以美國PMI的項目管理體系為依據進行推動，分別按以下步驟進行：1、培訓高層管理人員；2、確定流程；3、調整研發組織機構；4、按項目劃分資源；5、甄選項目經理；6、培訓相關人員；7、各項目依即定流程實施；8、監控過程；9、評價項目。
誠然，利用項目管理的方式對公司項目統一規劃是其正面因素，然而其產生的矛盾也日益突顯。項目管理讓該企業高層一手掌握資源和項目進展，但各業務方向的負責人卻感到束手束腳、極不靈活。又因為整合資源和監督狀態的項目管理小組與項目經理可以直接對項目進行控管，削弱了職能部門的權利，導致職能部門主管不滿而極力阻礙項目管理的推行。經過兩年的推行過程，終因矛盾激化，解散項目管理小組，宣告推行失敗。
事實上，國內IT項目管理的先驅，不是因為分權而被迫放棄推行項目管理，回到當初職能部門各執一方的散亂管理；就是將項目管理束之高閣無人問津，成為漂亮的擺設。失敗的案例不勝枚舉。
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