關鍵字：工程公司、項目管理、設計院轉型
摘要]：如何建立“高效的項目管理與控制能力”一直是困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的工程公司的難題。本文結合項目管理咨詢經驗，就設計院轉型為工程公司后，項目管理中存在的主要問題、難點成因及對策進行了深入分析 隨著全社會固定資產投資的飛速增長，國內工程公司面臨著難得的發展機遇，但同時，也面臨著國際化競爭的巨大壓力。在向綜合化、國際化轉型的過程中，“先進的工藝技術、優異的工程設計能力、廣泛的國際采購經驗、高效的項目管理水平與控制能力、靈敏的經營信息”這些優秀國家工程公司的特征，“一個也不能少”。
這其中，如何建立“高效的項目管理與控制能力”成為困擾國內諸多工程公司，特別是原先由設計院轉型而來的企業的難題。由于天強管理顧問長期以來為設計院提供咨詢服務，其中多次接觸對于從設計院轉型為工程公司的案例，感觸良多。筆者結合天強管理顧問公司以往的咨詢案例，對于設計院向工程公司轉型后項目管理中若干難點問題進行粗淺的分析，并提出應對建議。
一、項目管理難點成因分析
在大部分從設計院轉型的工程公司內，項目管理難、控制難，成為大家的共識。那么究竟為什么會存在這些難點呢？
筆者認為，應該首先從工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構性特點來分析原因。
我國的經濟體制受到原蘇聯模式的較大影響，體現在組織結構上，就是大部分企業、事業單位都是按照專業來劃分部門、科室。而且這一習慣在大部分設計單位、工程公司內還比較普遍。而與這種按專業劃分部門相對應的是，大部分工程公司的業務是以工程項目為核心的，也就是要求其在一定時期內、安排固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務。這與按專業劃分的部門、科室在運作特點上是存在矛盾和沖突的。
因此，我們可以看到，在大部分工程公司內部，都通過矩陣化管理的方式來解決這一問題。
典型的工程公司的組織結構示意圖
上圖就是一張典型的工程公司的組織結構示意圖。其中，工程公司設置的專職職能與技術部門公司的常設性組織，它們是公司專業的管理和技術中心(如項目部、質量保證部、經營部等)；在項目實施過程中派出專業人員組成包括項目經理在內的臨時性的項目組。
虛線框內的是臨時性的項目組，它隨著項目的設立而產生，也隨著項目的結束而解散。
正是通過上述組織結構，工程公司對其承擔的項目實行矩陣式管理：
項目矩陣組織結構的兩個方面是公司常設部門與公司臨時性項目組織。項目成立之后，公司任命項目經理，并要組建一個以項目經理為領導的項目組。項目經理根據項目的需要設立項目管理組織和崗位。項目組的成員根據項目的范圍、規模和復雜程度而定。
項目組的成員由專業部室委派。在組織過程中由項目經理與管理的專業部室協商；在項目實施過程中，項目組成員接受項目經理和專業部室的雙重領導，同時向項目經理和專業部室領導報告工作。
上述矩陣式管理有其無法替代的優勢：
從縱向上來看：第一，專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有利于經驗的積累和技術水平的提高； 第二，專業人員集中使用、調配，克服忙閑不均，能充分利用人工時，提高勞動效率；第三，便于培訓、考核和勞動人事管理。
從橫向來看，第一，有利于項目經理對項目實施直接領導，有利于項目管理和控制；第二、有利于項目組成員間的溝通和協調，提高工作效率；第三，有利于合同的執行和項目目標的實現。
但是，我們也會發現，矩陣式管理在發揮雙向優勢的同時，也存在著其自身無法克服的缺點，那就是在工程項目的組織和運行過程中，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象肯定將長期存在，因此項目中的矛盾沖突與人員協調等問題是無法避免的。
因此，筆者認為，工程公司項目管理中的主要難點問題來源于工程公司的歷史特點、業務特點、組織結構特點等結構性原因，短期之內很難從根本上予以解決。
二、項目管理中的主要問題與對策
根據筆者從事若干咨詢項目的經驗，筆者認為在設計院向工程公司轉型后的項目管理中主要存在以下問題，并提出初步的對策建議。
1、項目組成員職責不清、角色不明
以上問題主要體現在工程公司對于項目的崗位構成、職責設定、流程設定等方面自身還缺乏經驗，引發了項目管理中的問題，主要包括：
(1)部分崗位設置缺失
有些工程公司，在項目組的崗位設置上就出現了缺失，項目組缺乏了順利運轉的基礎，自然會引發項目管理中的其他問題。
(2)崗位職責描述不明晰
有些工程公司，崗位設置可能齊全了，但是對于崗位的職責卻沒有用規范的制度加以界定，因而在運作中實際上其職責并不明確。這就導致：
第一，項目經理難以恰當的管理項目組成員。由于項目部重要崗位的職責不清，項目經理在將項目中的具體任務分配給成員時，就缺乏合理的依據。直接影響項目組內部的運作。另外，職責不清也導致無法制定績效考核標準，使項目經理缺少管理項目部人員的手段。
第二，項目經理與其它部門之間難以協調。在對派往項目部的人員的管理上，項目經理與職能部門經理之間的權責劃分沒有界定，因而其在人員調動、考核、分配等方面就容易出現矛盾。
(3)人員組成的流程與權限還不是很清晰
許多工程公司對此缺乏明確的制度規定，沒有規定項目部人員的出處、選用權限、項目部組建流程等規范的制度。這就導致：
第一，相關部門在人員配置上沒有合理的規劃。由于項目部人員配備沒有一個規范的制度，因此各相關的職能部門在規劃人員配置上缺少相應的依據，可能造成實際的人員招募、培養與實際的需要相脫節。
第二，難以平衡各項目部之間在人員配置上的需求。在人員選擇權限不明確的情況下，當項目部之間在人員需求上出現沖突時，就靠非正式的協商方式嘗試解決，人員輸出部門很難進行平衡的協調。
2、缺乏強力的、規范化的項目協調機制
前文提到了，多頭領導、多頭指令、雙向負責的現象是工程公司項目管理中必然存在的現象，因此協調機制與協調工作就顯得尤為重要。但是大部分工程公司在這方面做的并不盡如人意。
從協調方式上，目前更多的是采取個人的、行政式的協調方式。依靠公司領導個人的權威以及行政權力；導致的情況是，一些公司領導比較關心的項目，工作相對容易開展，其他項目則協調工作相對開展難度較大。
應該說，以上的協調方式缺乏法定規則，不夠規范，更多地依靠高層權威發揮作用，從短期來看能夠解決一時的問題，但絕不是長久之計；另外，這種協調方式也會較多占用高層管理人員的時間和精力，使他們無法更多關注戰略層面的思考與決策工作。最后，這種“人制”特點顯著的方式，從本質上無法滿足工程項目條線復雜、協調工作較多的特點，必然顧此失彼。
3、缺乏系統化的項目計劃、監控與考核體系
項目運作的特點，就是“要在一定時期內、由固定的人員、在一定成本內完成某項固定的任務�！币虼藢τ陧椖康臅r間、成本、技術、質量、安全、客戶滿意度等方面都需要系統的前期計劃、中期監控、后期考核體系。
但是國內很多公司目前缺乏嚴格的監控系統，特別是對于成本監控方面是顯著缺乏的，表現為目前大部分項目都沒有開展財務預決算工作，因此對于項目的成本監控、考核也就無從談起。
另外，有些公司中也存在著監控主體不明、多頭管理的現象，多個部門涉及到監控職能，但是究竟哪個部門為主卻沒有明確。這也直接影響到了上述工作的開展。
針對上述問題，筆者建議從以下幾方面著手予以改善：
1、在公司總體的組織與職責體系下，系統梳理項目組的崗位、職責、流程等
結構、職責、流程是保證組織順暢運行與管理的基礎，要解決好項目管理中的問題，也必須從上述問題著手，多花些心思、時間在基礎性工作上。
在這一過程中，有很多經驗和資料是可供參考的，比如國家建委新近出臺的《建設項目工程總承包管理規范》中，就對工程總承包項目的崗位設置、職責等做出了明確規定。
2、建立強力的協調、管控部門與相關機制
要從根本上解決矩陣式項目中的雙向沖突問題，必須有一個強力的協調部門以及配套的協調機制。
大部分工程公司都會設立類似“項目管理部”之類的部門，并且在人員配置上、權限分配上予以一定的傾斜和保障。
同時，也可以以該部門牽頭，建立公司對于項目的管控機制，以計劃、監控、考核為主要手段，實現對于公司項目的整體把握。
3、逐步建立項目人員儲備機制
項目管理人員(特別是項目經理)的缺乏也是很多工程公司在進行項目管理時頭疼的問題。而且，從人員比例上來看(項目管理人員：專業技術人員)，國內工程公司也是遠遠落后于國外同行的。
因此，盡快建立項目人員的儲備機制，在公司內部技術人員中開展人員資格認定工作，建立合格項目人員(包括項目經理)數據庫，項目部需要人員時，即可從相應的數據庫中進行選擇，也可以避免在人員招聘方面的重復工作與成本浪費。更可以逐步建立公司自身的人員階梯與人員儲備庫，保證公司的長期發展。
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