一般是作為組織戰略計劃編制和管理過程的一部分完成。所定義的項目組合要反映組織的發展戰略，報告結構，區域市場，產品線和其他重要因素。
2.根據整個組織的統一標準定義每個項目組合的項目類型：項目團隊編制組織的項目類型表。
3.確定合適的項目類型和大型項目里所有當前和擬訂的項目，并對他們進行分組：比較直觀的做法是由團隊將當前已經批準項目按適當類別進行分組。
4.用組織的戰略目標檢驗所有項目：項目實施團隊跟項目組合領導小組一起比較項目組合內每個項目的目標和范圍，確定他們與組織的一個或者多個戰略目標是否直接聯系。如果沒有直接聯系上，上級管理者就要確定，經過適當調整后是否要在項目組合中取消或者保留此項目。
5.確定大型項目和項目組合中項目優先級：由項目實施團隊設計并且推薦每個項目組合中項目或者大型項目優先級別排序方法過程。項目組合領導小組在PMO班子的支持幫助下就可以應用一些方法，確定當前項目優先級別。
6.編制項目組合總體進度計劃：
項目實施團隊為每個項目組合設計并且制定總體進度模板，反映出每個已經批準的項目和大型項目的優先級別并且輸入匯總信息。
可以采用大型圖形時間表，用圖表示每個項目或大型項目的開始和結束及每個項目的主要里程碑。
也應該表明項目組合中的不同項目或者大型項目之間，不同項目組合的項目之間的邏輯依存關系。
7.建立并且維護關鍵資源數據庫：
設計項目組合管理流程的一個要素是篩選出要放在這個數據庫中的資源。
這些資源的數目盡量減少，逐漸增加資源。
8.給項目組合中的各個項目和大型項目分配可用資源：
要求為項目組合中每個當前項目或者大型項目制定相當詳細計劃和進度計劃。
初始項目計劃包括：隨著項目的推進，每個項目的計劃和實施都需要什么關鍵資源。
資源分配會顯著影響項目進度
當重新定義項目的優先級別時，也要重新修正資源分配，重新調整項目進度。
9.將資金需求(主要現金流)與可獲得的資金進行比較：
要求為每個項目或者大型項目制定詳細計劃和進度計劃，包括與進度計劃相關的成本估算。
10.決定如何應對資金或其他關鍵資源不足，批準已投資項目列表及其優先級：
由領導小組作出資金分配決策，反復檢查第5到第10步，直到可用資金和其他關鍵資源的分配都得當。
11.用每類項目的組織項目管理流程及其支持系統和工具，對每個項目和大型項目進行計劃，授權和管理：
委派到項目管理辦公室(PMO)的項目經理和支持團隊負責提供反映PMO章程的必要指導和幫助。
12.根據每個項目組合中所有項目和大型項目的需要定期重新確定優先級，重新分配資源，重新安排進度：
根據需要，定期重復12步驟。
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