毋庸置疑，每個成功的企業一定都有一個成功的戰略。但是再好的戰略也必須依靠企業的實際行動來實現。與眾多國外企業一樣，有些中國企業之所以失敗，不是由于錯誤的戰略，而是由于糟糕的戰略實施。能否正確地實施公司戰略已經成為當今眾多中國企業能否在開放的國際化市場上獲得成功的關鍵。平衡記分卡作為戰略實踐的重要手段，能夠有效地推動通信企業正確地實施戰略，提升戰略執行力，實現戰略落地。也正因為此，中國企業的經理們越來越關心如何利用平衡記分卡這一重要的管理工具來強化戰略的執行。
平衡記分卡是強化戰略執行的利器
從1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復興全球戰略集團（管理咨詢公司）總裁大衛·P·諾頓（David P. Norton）在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經驗的基礎上，向全世界推廣了平衡記分卡（Balanced Scorecard Card）方法。近年來，平衡記分卡在全球的管理實踐中得到廣泛運用。該方法不但改變了傳統的運用單一財務指標進行績效考核的思想，而且還能推動企業自覺地去建立實現戰略目標的管理系統，在產品、流程、顧客和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展。
首先，作為戰略管理的工具，平衡記分卡把戰略放在了公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰略在公司各個層面的具體體現，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發戰略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰略圖和記分卡來描述戰略的簡單方法是一個重大的突破。其次，作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財務指標的局限。它改變了財務報告僅傳達已經呈現的結果、滯后于現實指標的現狀，能有效地向公司管理層傳達未來業績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內部運營、員工等方面的投資來實現新的股東價值。
卡普蘭和諾頓發明的平衡記分卡是從財務、顧客、內部運營及學習與發展等四個互為關聯維度（根據公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平：
財務維度
從財務角度看：公司怎樣滿足股東、滿足投資者，實現股東價值的最大化？由此產生的第一類指標即財務類績效指標，是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數。這類指標能全面、綜合地衡量經營活動的最終成果，衡量公司創造股東價值的能力。
顧客維度
為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，公司必須關注自己的利益相關者——顧客，關注自己的市場表現。因為只有向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業才能生存。顧客關心時間、質量、性能以及服務、成本，企業就必須在提高服務質量、保證服務水平、降低定價等方面下工夫。從顧客的角度給自己設定目標，如評價指標，就能夠保證企業的工作有成效。
內部營運維度
為了讓顧客獲得令人鼓舞的市場價值，從內部營運角度思考，企業應具有什么樣的優勢？必須擅長什么？一個企業不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面具有滿足生產顧客需要產品的機能，在某些方面擁有競爭優勢。把企業必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業就能煉出過硬的本領。
學習和發展的維度
為了提升企業內部運營的效率，滿足顧客、持續提升并創造股東價值，企業必須不斷地成長。由此，圍繞組織學習與創新能力的提升，對“人”的管理設定的學習與發展類指標的意義在于衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力。學習和發展類的關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。
不難看出，平衡記分卡的上述四個維度是相互支持的：為了獲得最終的財務績效，公司必須具有良好的市場表現，關注顧客；為了獲取市場份額，公司必須在內部運營上進行改善；為了有效地內部運營，員工必須能夠不斷地學習與發展。
利用平衡記分卡構建通信企業的戰略執行地圖
在構成平衡記分卡的各基本元素中，確定戰略愿景的方法基本相同，屬于戰略制定過程；而“財務”、“客戶”、“內部流程”和“學習成長”這四個角度則是平衡記分卡所提供的觀察企業的獨特視角，每個角度都包括了各自的目標、績效指標、目標值、行動計劃等。下面從這四個角度入手，分析一下通信企業的具體運作，確定各角度的具體目標和測評指標，從而構建通信企業的戰略執行地圖。
1. 從財務角度分析通信企業
由于企業對各業務的戰略定位不同，財務指標的設定也會有所區別，財務角度目標的設定必須與各類業務的發展戰略相對應。對于電信運營企業來說，目前存在兩大類業務單元：傳統業務單元和新業務與增值業務單元。
傳統業務單元：傳統的話音業務、短信業務等。這一單元業務是電信運營商目前收入的主要來源，但隨著競爭的加劇，利潤空間和市場成長空間在逐漸縮小。這類業務單元的戰略為保持戰略，維持現有水平，力爭有所提高。
新業務和增值業務單元：一類是在原有業務基礎上的功能增強和改進，如彩鈴、彩信、手機上網等業務；另一類是將電信信息服務與其他行業專業信息服務相融合開發出來的業務，如與金融、證券、醫療、商業等行業機構相結合推出的手機銀行、手機炒股、手機醫療、手機預訂等業務。這一單元的業務由于處于市場開發與推廣期，具有很大的成長空間，是未來電信運營企業差異化競爭的重點，也是未來利潤的主要增長點。這類業務單元的戰略應為增長戰略。
在設計電信運營企業的財務目標與績效指標時，對于處于戰略保持期的傳統業務單元，主要是提高生產能力，保持或增長市場份額，其財務重點目標是采用目標客戶銷售額與總銷售額之比、成本與競爭者成本之比、成本降低率、期間費用與銷售額之比、投資回報率、經濟增加值等評估手段。
而成長期業務的戰略目標主要是通過開發新產品或新服務來贏得市場和新客戶，財務目標重點是收入的增長及目標市場、客戶群和區域的銷售額的增長，采用銷售增長率、新產品/服務收入占總收入百分比、收入與員工人數之比、投資與銷售額之比、研發費用與銷售額之比等評估手段。具體指標見下表：
2. 從客戶角度分析電信運營企業
客戶的認可程度決定了財務表現的好壞，客戶角度的戰略主題就是提高獲利能力，因此指標的設計要緊緊圍繞客戶獲利能力的提升進行。而客戶獲利能力的提升取決于三個方面：對老客戶的維持，對新客戶的開發，以及客戶滿意度的提升，并最終體現在市場占有率上。
從客戶角度分析電信運營企業，必須注重客戶的細分。因為隨著電信行業的劇烈變化，個人客戶與集團客戶需求差異越來越大，并且每大類客戶之中，還有諸多客戶分層。比如，個人客戶目前以通信需求為主，而集團客戶則需要綜合信息解決方案；在不同客戶層級之間，對于新業務的敏感度、服務的敏感度、資費的敏感度各不相同。因此，在設計客戶角度的指標時，要加大對市場信息收集的力度，加大市場細分和客戶需求細分的力度，加大營銷渠道建設的力度，并采用有針對性的營銷手段來擴大市場占有率和推廣新業務。通過捆綁等一系列措施，增加客戶滿意度，并通過為客戶帶來真正的價值而達到客戶忠誠。
客戶角度以提升客戶獲利能力為中心，包括客戶維持與開發、市場占有率的提升和客戶滿意度的提高等。具體指標如下表：
3. 從內部流程角度分析電信運營企業
電信運營企業的內部流程包括價值鏈上的資源調配與整合、服務平臺的搭建與運維、市場營銷的后臺策劃與基本的管理配套等。
資源調配與整合：在網絡與業務分離的時代，運營商僅擁有網絡這個業務提供平臺是遠遠不夠的。在當今競爭環境下，運營商必須利用自己的網絡平臺，聯合內容服務商、制造商、終端商、經銷商，共同開發。在這個過程中，電信運營商自身的角色和定位已經從“價值實現者”和“價值分配者”演變為能夠匯聚各方需求力量的“價值整合者”。未來電信運營商的真正優勢就在于對價值系統中外部資源的調配與整合能力。
設備采購：包括對網絡設備的采購，以及根據營銷的需要所采取的對終端設備的訂制等。網絡設備是確保電信行業正常運營的起始環節，而多樣化的終端設備則對擴大電信市場，實現營銷目標非常重要。
服務平臺的搭建與運維：網絡是為電信業務和服務提供的承載平臺，離開了網絡，一切業務開發和服務提供都成了空中樓閣。網絡運維包括合理的網絡投資建設規劃、適當的基站地址的選擇、網絡優化以及從2G到3G網絡的平滑過渡等。通過網絡運維，建設精品網絡，為客戶帶來高品質的業務體驗，并利用優質的網絡平臺吸引SP結盟。這些都是電信運營商鑄造其核心競爭力的重要組成部分。
市場營銷部分：與客戶層面指標直接對應，在內部流程層面設計相應指標，以便引導企業加強對客戶服務工作的內部協調與支撐。
內部管理：管理制度的完善和管理流程的規范是企業提高運營效率的關鍵因素。隨著電信行業的發展演進，電信運營企業的規模日益復雜龐大，運營商需要不斷吸收先進的管理理念，采用適當的管理手段和方法，維持并逐步提高運營效率。具體指標見下表：
4.學習與成長角度
學習與成長角度指標在平衡記分卡中屬于先導性、原因性指標，直接對企業未來發展的方向起引導作用，因此，該角度指標的設計必須建立在對行業發展方向的合理判斷和對企業戰略重點方向的把握上。具體到電信運營商，就是要充分考慮電信演進所面臨的市場狀況、目前電信業務單元的分類情況、電信客戶分類分層情況、網絡的建設與改進，以及內部管理與業務流程的規范與整合等。
在具體設計學習與成長角度指標時，要從技術研發與擴張（網絡與業務研發、全業務經營范圍與國際化空間的擴張），人力資源和企業文化等方面著手。具體見下表：
通過平衡記分卡四個最基本角度對電信運營企業的分析，我們獲得了四個維度的關鍵性測量指標。這樣，通過以提高資產收益率為電信運營企業所追求的戰略總目標，就得到了電信運營企業的戰略執行地圖（見下圖）。從圖中可以看出，平衡記分卡四個角度所確定的戰略主題與總目標相呼應，且進一步落實到了相應的指標框架。在實際操作時，即可依據此框架，結合實際情況，對具體指標的設計進行挑選或者組合，從而有力地提高企業的戰略執行能力。
實施平衡記分卡，強化戰略執行力
從上圖可以看出，平衡記分卡的實施可以有效地促使公司實現戰略的顯式化管理。它要求將公司的戰略與績效管理相連接，因此，它會促使公司主動對自身的使命、價值觀與愿景進行檢討，設定戰略目標。這樣就首先促使公司將戰略明晰；在明晰了公司的戰略后，平衡記分卡將會與公司的績效管理各個環節緊密相聯。平衡記分卡首先是將公司的使命、價值觀與愿景、戰略轉化為績效指標并分解到公司的每一個員工，同時它還會促使公司將實現指標的行動計劃與指標聯系起來并配置資源，確保計劃、指標與戰略目標的實現；平衡記分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具，它能持續地對公司各個層面的績效實施監控、實現溝通，以確保整體業績形成，促進戰略目標實現；平衡記分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結合，能夠實現合理的績效回報，以激勵公司全體員工，提高他們實現其績效目標的積極性與主動性。
由此可以看出，平衡記分卡能夠幫助企業建立一個實現戰略的精確管理系統。
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