一段時期以來，一本流傳了一百多年，曾被無數次地重印和翻譯的小冊子——《致加西亞的信》，在中華大地上風靡一時。這本小冊子中的故事，相信很多人都讀過或聽過。
說的是1898年4月，美西戰爭爆發之際，美國總統麥金萊急于與在南美古巴崇山峻嶺中打游擊反抗西班牙統治者的起義軍首領加西亞將軍取得聯系，但是沒有人知道加西亞將軍的確切地點。陸軍情報局于是推薦了一名年輕的軍官安德魯·羅文中尉，讓他務必把一封重要的聯絡信交給加西亞將軍。羅文中尉什么也沒說，拿了信就走。其后冒著生命危險，歷盡艱辛，硬是找到了加西亞并把信交給了他，從而創造了“美國陸軍史上一個可歌可泣的奇跡”。
從羅文送信的故事來說，羅文無疑是成功的，他是個智勇雙全的大英雄。他的英勇事跡，尤其是他的敬業精神，值得我們每一個人學習和效仿。這也是《致加西亞的信》這個小冊子歷一百多年而不衰、被評為“有史以來全球最暢銷圖書第六名”的原因。
幾年前，在第一次讀到《致加西亞的信》的時候，筆者就被這個故事深深地打動，對羅文充滿了敬意。如今，當我反復閱讀這本小冊子時，這種敬意也絲毫沒有減輕。
或許是由于職業習慣，作為一名PMP，筆者試圖從項目管理的角度來分析這個故事。筆者認為，雖然這個“送信項目”最終由于羅文個人的出色表現而成功了，但從項目管理技術的角度來說，整個“送信項目”卻很難說是完美的。事實上，這里面存在著很多“硬傷”。比如說，麥金萊總統和陸軍情報局的瓦格納上校根本沒有項目管理的基本思想，沒有考慮到許多方面的問題，沒有計劃、沒有控制、沒有風險分析、沒有進行資源配置、甚至沒有激勵和溝通。
考慮到這個故事發生在一百多年前，那么這些問題的存在亦無可厚非。對此，我們應當給予理解。因為當時項目管理的基本概念還沒有建立起來。但現在情況不一樣了。二十世紀七十年代以來，在以美國項目管理學會(PMI)為代表的一批項目管理學術機構的大力推動下，西方發達國家掀起了項目管理的研究和應用高潮。項目管理成為一門新興的管理學分支，自成體系，蓬勃發展。目前，應用科學的現代項目管理知識體系來運作項目，已經成為全世界各行業領域的潮流和時尚，被越來越多的企業、組織以及政府機構所認同與接受。
現在，我們不妨設想一下，假如我們處在與當時完全相同的條件下，如果我們懂得應用現代項目管理知識體系，那么，我們是不是可以做得比他們當時所做的更好呢？以下，筆者就試圖運用科學的現代項目管理理念，來分析這個“送信項目”，看看我們可以并且應該怎樣運作。
首先，我們要對這個項目進行定義。這里的項目就是“送信”，也就是在一定的時間(如30天)和預算范圍(如50萬美元)內，在充分考慮風險的情況下，通過嚴密的組織、計劃和控制，將信送給加西亞將軍本人。這里預算不是主要約束條件，主要約束條件是時間。在項目質量要求方面，只有一條：那就是信的內容絕不能泄密。
其次，我們來對主要項目干系人進行簡要分析。筆者認為，這里的項目干系人主要有：
1、麥金萊總統(代表美國政府)。他相當于企業的總經理，負責項目戰略控制、資源授權以及項目成果評價與獎懲；
2、瓦格納上校(代表陸軍情報局)。他應擔當起項目經理的角色，負責主持制訂項目計劃、進行資源配置、安排項目實施、控制項目進展、組織項目風險評估和應對，并負責項目集成管理。在組織結構鏈上，他直接對麥金萊總統負責，應及時向總統匯報項目進展；
3、羅文中尉。他是項目執行組的組長，主要負責“送信項目”的實質性執行；
4、項目組織成員。在故事中，項目執行者只有羅文一人。但在我們的項目管理中，筆者認為，應該有一個團隊，可以分為五個小組。其中，執行組成員3～5人，由羅文領導，負責執行送信使命。一旦羅文因被捕、傷亡或其他原因不能正常履行使命，其他成員要負責確保將信的正本或副本繼續送達；安全組成員12人左右，應挑選忠誠、精干、老練的特種兵組成敢死小分隊，負責保護羅文和其他執行組成員，甚至在關鍵時刻不惜以生命掩護他們以助其完成使命；后勤組成員8～10人，負責為送信項目提供資金、武器、裝備、設施和一切必要的物資支援；信息組成員4～6人，負責對有關信息進行收集、整理、分析、編碼、發布、接收、解碼，以確保信息的準確、及時和暢通，對項目各階段的進展、掙值、風險進行分析、評估和發布；專家顧問組成員15人左右，覆蓋眾多專業領域，如國際政治專家、軍事專家、信息學家、項目管理專家、地理學家、氣象學家、心理學家、語言學家、南美民俗專家、野外生存專家等，為本項目提供全方位的專業知識咨詢和智囊支持；
5、古巴盟友。在故事中，沒有人告訴羅文，他可能得到誰的幫助。羅文經猜測分析后想到，在牙買加有古巴聯絡處，可能他們會幫助他。于是他單獨去尋找并經過一番努力后找到了在牙買加的古巴人，得到了他們的自發幫助。但在我們的項目管理中，一切都要經過周密的籌劃、組織，古巴盟友的出現應該是在計劃之中的，要確保其在我們需要的時候能夠準時到位，并為我們提供一切必要的支持；
6、西班牙統治者。其包括的范圍和人數均較多，可能有西班牙軍隊、警察、情報人員、其他政府機構成員甚至所有可能告發這一項目的西班牙人，他們是“送信項目”堅決的反對者和阻撓者。
第三，我們要對項目的風險進行簡要的分析。這里可能存在的風險可以分為四大類：一是組織的風險，如政府和軍方可能有許多更重要的項目要做，則送信項目優先級別低，得不到足夠的重視，也不能得到足夠的資金、資源和信息支持；二是項目管理風險，如資源配置不夠，項目時間安排不合理，項目計劃的質量不夠，項目管理原則應用不足等等；三是技術、質量或績效風險，如尋找加西亞的方法、路徑有可能出錯，項目有可能泄密，有可能無人知道加西亞的去處，甚至有可能加西亞已經不在人世等等；四是外部風險，包括外部阻撓風險如西班牙人的盤查、扣留和扼殺，以及不可抗力風險，如地震、洪水、動亂等。筆者認為，由于“送信項目”事關國計民生，總統親自部署，優先級別極高，因而第一類組織風險極低。對此類風險可以不予重點考慮。而對于第二類項目管理風險，只要組織重視，計劃得當，項目管理團隊充分應用項目管理知識體系，那么也可以降到最低。這里第三類和第四類風險是應該重點考慮的，應有針對性地做出風險控制計劃，采取減緩、轉移、規避等措施來進行控制。當然，對于不可抗力風險，可采取緊急情況下的補救方法。
在以上分析的基礎上，我們可以列出“送信項目”的簡要項目章程，如表1所示。
表1項目章程(Project Charter)——送信項目
項目名稱：送信項目
項目目的：把聯絡密信送給加西亞將軍
項目意圖：與加西亞將軍取得聯系，共抗西班牙統治者
項目發起人：麥金萊總統(代表美國政府)
項目經理：瓦格納上校(代表陸軍情報局)
項目組成員：執行組、安全組、后勤組、信息組、專家顧問組全體成員
完成期限：30天
總預算：50萬美元
假定：
1、加西亞將軍健在并且還在領導起義軍反抗西班牙人；
2、一定有知情者知道加西亞將軍活動地區范圍；
3、一定有志愿者愿意為尋找加西亞將軍提供支援；
4、通過某些途徑和方法有可能找到這些知情者和志愿者。
約束條件：
1、時間：必須在30天內找到并把信送給加西亞將軍本人；
2、質量：任何情況下不得對西班牙統治者泄密；
3、西班牙統治者的阻撓和干擾是項目成功的最大障礙。
主要里程碑：
1、第3天，項目組成立并召開項目啟動會議；
2、第5天，項目組有關成員出發；
3、第17天，項目組有關成員抵達牙買加；
4、第19天，項目組有關成員抵達古巴；
5、第29天，見到加西亞將軍本人并把信交到他手里。
為了進一步制訂計劃、配置資源、明確責任，以利于項目實施和控制，這里，有必要列出“送信項目”的工作分解結構(WBS)，如表2所示：
表2“送信項目”的工作分解結構(WBS)
編碼任務名稱工期起始日結束日緊前任務主要責任人
1000項目管理30天4月8日－5月7日
項目組全體成員：
1100項目策劃3小時4月8日4月8日——總統、上校
1200項目計劃2天4月8日4月9日1100項目組全體成員
1300項目啟動會3小時4月10日4月10日1200項目組全體成員
1400項目溝通1小時/天4月10日5月7日1300項目組全體成員
1500項目評估2小時5月7日5月7日3600總統、軍情局
1600項目總結3小時5月7日5月7日1500項目組全體成員
2000后勤保障27天4月11日5月7日
后勤組：
2100艦船準備3小時4月11日4月11日1300后勤組
2200武器準備1小時4月11日4月11日1300后勤組、安全組
2300通訊設施準備2小時4月11日4月11日1300后勤組、通訊組
2400糧食準備2小時4月11日4月11日1300后勤組
2500里程碑：準備就緒0小時4月11日4月11日2100~2400后勤組
2600沿途后勤補給26天4月12日5月7日3100后勤組
3000送信實施25天4月12日5月6日
執行組：
3100里程碑：出發0小時4月12日4月12日2500執行組、安全組、后勤組、信息組
3200海路一段(美國—牙買加) 13天4月12日4月24日3100執行組
3300陸路一段(牙買加—古巴) 2天4月25日4月26日3200執行組
3400海路二段(古巴沿海) 2天4月27日4月28日3300執行組
3500陸路二段(古巴境內) 8天4月29日5月6日3400執行組
3600里程碑：密信送達0小時5月6日5月6日3500執行組
4000信息保障30天4月8日5月7日
信息組：
4100前期信息收集3天4月8日4月10日1100信息組
4200聯絡古巴盟友14天4月11日4月24日4100信息組
4300項目進展情況分析1小時/天4月10日5月7日1300信息組
4400信息接收與發布3小時/天4月10日5月7日1300信息組
5000安全保障27天4月11日5月7日
安全組：
5100安全措施演練4小時4月11日4月11日1300安全組
5200海路一段安全保障13天4月12日4月24日3100安全組
5300陸路一段安全保障2天4月25日4月26日3200安全組
5400海路二段安全保障2天4月27日4月28日3300安全組
5500陸路二段安全保障9天4月29日5月7日3400安全組
6000專家智囊支持30天4月8日5月7日
專家顧問組：
6100項目前期策劃咨詢2小時4月8日4月8日1100專家顧問組
6200項目計劃咨詢2天4月8日4月9日1100專家顧問組
6300項目實施準備咨詢2天4月10日4月11日1300專家顧問組
6400項目實施咨詢2小時/天4月12日5月6日3100專家顧問組
6500項目控制咨詢3小時/天4月12日5月6日3100專家顧問組
6600項目評估咨詢2小時5月7日5月7日3600專家顧問組
6700項目總結咨詢2小時5月7日5月7日1500專家顧問組
以上只是一個簡單的WBS表，只分解到第二層任務。但從這個簡單的WBS表中就已經可以看出，這樣一個重大的項目，其任務與活動之復雜，需要的參與者之眾多，確實并非一百多年前的總統和上校所想象的那樣簡單。而在做出讓羅文一個人單打獨斗地完成如此重大項目的決策之際，總統和上校當時究竟有沒有想到可能的風險與后果，有沒有考慮萬一羅文失敗了又該怎么辦，有沒有研究多種備選方案和確保萬無一失的保證措施，筆者不得而知。不過，從已知的史料記載來看，似乎的確考慮得有欠周到。而從羅文的角度來看，他“一句話不說，拿了信就走”，固然可謂服從命令、果敢行動，但其行為方式亦有待推敲。試問，在這樣一個重大任務面前，他為什么不咨詢各相關領域內專家的意見？他為什么不與軍情局相關人員充分溝通，共同研究出一整套可行的計劃方案，分析途中可能得到哪些援助，并且全面分析自己即將面臨的風險和所能采取的措施？他有沒有跟軍情局高層討論如何保持聯系？何時用電報傳遞信息？用什么樣的密碼與暗號進行溝通？
雖然羅文最后成功了，但這種成功完全是建立在其個人出色能力基礎上的，而且帶有極大的偶然性，甚至有點“懸”。在整個送信途中，羅文可謂一路“吉星高照”，居然好幾次僥幸逃命，有驚無險。試想，如果不是羅文“運氣”這么好，一再傳奇般地躲過厄運，那么，這個項目還能成功嗎？事后，美國軍方人士都認為這是一件不可思議的事情，用軍方高層的話來說，羅文中尉“創造了一個奇跡”。
當然，從專業精神、敬業態度和機智勇敢等方面來說，羅文中尉值得我們每一個人學習。對此，筆者崇敬不已，絲毫沒有抵毀之意。
然而，在我們當前的項目管理實踐中，按照現代項目管理理念，我們所追求的不應當是奇跡的發生，而是要確保項目的成功。換言之，我們就是要運用現代項目管理理論來運作項目，盡可能減少項目成功的偶然性，增加其必然性。
在本文結尾，筆者愿引用深圳礪志咨詢梁光華老師的一句名言：“把項目的成功變為必然！”
這句話說得太好了！一語道破“天機”——現代項目管理知識體系的精髓，不正在于此嗎？
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/