3、項目結束后，也需要有一個過渡時期。若項目一上線，企業員工就離職了。在這個關鍵時刻，很難有人能夠順利接手他的崗位。就算是企業內部提拔，可能對業務上比較熟悉，可是由于沒有參加過CRM的系統培訓，在CRM操作上可能會出現問題。即使這時候他通過觀看培訓光盤等了解CRM系統，時間上也不一定來得及。而CRM項目剛剛上線的兩三個月里，是最關鍵的時刻。很多企業就是因為這剛開始的一段時間工作做的不好，才給后面的系統操作留下很多后遺癥。所以，企業在安排項目時間的時候，若考慮到員工可能會離職，則就需要過濾這一個過渡時期。若可以把項目安排在可能的離職高峰期來臨的前三個月。如此的話，通過三個月的過濾，一個部門的話，其他員工也可以掌握CRM的相關操作。如此，即使部門的關鍵用戶離職了，損失也會小得多。
措施三：對于現有流程的調整要有詳細的記錄。
企業在CRM項目實施的過程中，或多或少會對現有的流程與作業進行調整。說實話，對于這些調整的話，有時候我們實施顧問也不一定能夠一一的記住。所以，若此時CRM項目的關鍵用戶離職的話，則由于其他員工還不知道流程調整這一回事情，則在后續的CRM系統操作的時候，他們就有可能仍然按調整以前的流程或者作業來操作。這就會把前期的業務流程重組的工作，功虧一簣。為此，企業必須做好這些記錄。
如筆者以前在一家企業中實施CRM項目的時候，有一個員工專門作記錄。在業務流程梳理的時候，有文員在旁邊做記錄。哪邊需要更改，哪個環節需要調整，會一一注明。最后，還會通過聯絡單的形式，分發給各個部門。我也要了一份。這對于我們后期指導他們操作，都有非常好的作用。若企業能夠做好這方面的記錄，即使關鍵員工離職了，則他部門的其他員工仍然可以了解到這個調整的信息。如此的話，他部門員工有人頂替他的位置時，也比較輕松一下。特別是在后續項目模擬培訓的時候，可以知道跟現有的手工作業有哪些方面的差異。這可以顯著提高模擬演練以及后續系統操作的準確率，減少不必要的沖突，等等。
所以，筆者認為，企業在CRM項目實施的時候，最好有專人來整理相關的文檔資料。筆者一般不建議企業的IT負責人來整理這些文檔，一方面他對于企業的實際流程可能不怎么熟悉，若讓他整理的話，可能會存在一些比較大的歧義;另一方面，對于大部分IT負責人來說，文字組織不是他們所擅長的。有些企業專門有一個稽核部門，主要負責公司流程的制定、考核，等等，是一個即懂文字組織，又懂企業流程的部門。若能夠讓他們來負責相關文檔的整理工作，可能更加理想。
措施四：關鍵部門最好能夠多派員工參與到項目的實施中來。
對于CRM項目來說，其主導部門是銷售部門，同時質量與售后服務部門也在其中起到重要的作用。為此，企業在CRM項目實施前組建項目實施小組的時候，在條件允許的情況下，銷售、質量、售后服務等關鍵部門，最好能夠多派一些員工參加。
如筆者以前在為一家培訓企業實施CRM項目。那時候，他們的老總以前也接觸過CRM項目的實施工作，所以對這方面比較熟悉。在安排項目組成員的時候，除了財務部門實在派不出多余的人員外，其他部門都有兩個員工來負責整個項目。后來，他們銷售部門有個業務員離職了。但是，因為有另一個業務員仍然全程參與了這個CRM項目，所以，其可以非常輕松的接替他的位置，進行后續的工作。從而基本上對于這個CRM項目沒有多大的影響。
所以，筆者建議各家企業，在CRM項目實施的時候，若條件允許的話，還是需要派比較多的員工參與到項目中來。一般來說，每個部門兩個不算多。若條件實在不允許的話，則對于一些關鍵部門，則最好能夠保證兩個以上的員工參與到項目中來。如此的話，不僅可以提高CRM項目的效果;而且，即使其中一個員工離職了，也有后備人員，可以最大限度的減少因為人員流失給項目所帶來的負面作用。
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