關鍵字：麥肯錫
眾所周知，越是知識型企業，就越需要知識管理，因為“知識”不僅僅是他們的產品，還是“運載智慧的血液”。那么，作為全球著名咨詢公司，麥肯錫如何管理自己的知識金庫？ 今天，無論你身在美國，還是在世界的任何一個地方，無論你走進哪一家麥當勞餐廳，你享受到的都將是一樣的服務和口味，因為麥當勞的服務和食品制作工藝都是標準化的。
同樣，無論你找到世界各地的哪一家麥肯錫分公司，你也將享受到與其它80多家分公司同樣的咨詢服務。這你也許會感到不可思議，因為做“企業醫生”可遠比“做飯”要復雜。但這卻是真實的。麥肯錫能做到這一點，要歸功于麥肯錫公司的知識管理。
〖麥肯錫的學習傳統〗
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作。在麥肯錫，知識的積累和提高已經成為公司的中心任務；知識的學習過程是持續不斷進行的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統。
在世界各地的麥肯錫分公司，你都必須參加公司至少兩次的學習和培訓。其中包括：每年一次全球培訓、各大區的四次培訓和每月一次以上的專題培訓，對于新員工公司還有基礎培訓。麥肯錫在倫敦和新加坡設有培訓中心，每年在這里都會有四次分專題的培訓。
除此之外，所有麥肯錫員工每月還有一次共同學習的機會，就是在一個約定好的星期五那天，每位員工都回到自己的總部，全球都通過互聯網和幻燈片的形式進行學習。這種學習每月一次，被稱之為“Home Friday”。
除了上述正式和定期的學習機會外，對每個麥肯錫員工來說，最重要的還是非正式的培訓——在項目過程中的培訓。假如你是某項目的經理，而這是你第一次做兼并收購的財務模型，這時一定有一個專家站在你背后幫你把框架搭起來，給你提供相關的資料，幫你討論，最后的結果也會有人來檢查�！斑@相當于手把手來教你，比正式的培訓更重要，比課堂上要來得快�！币言邴溈襄a工作多年的吳亦兵對此體會頗深，“我們認為通過培訓得來的知識，如果不重復使用，一周后就會忘記一半，一個月后只能記住10%，而這種針對項目的非正式培訓與使用是一致的，所以要深刻和實用得多�！�
麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，并由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
〖發掘隱性知識〗
麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，甚至還有一些暢銷著作出版，但是，更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更談不上交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物，專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要里面保存下來，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關于作者的詳細信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助于提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門數據庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，并委派專職的專業信息管理技術人員對數據庫進行維護，確保庫中數據的更新。當咨詢專家需要從數據庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。
〖全球一張損益表〗
目前，麥肯錫的咨詢業務已經涵蓋了18個行業和近40項職能，積累了豐富的專業知識和信息。而全球各地分公司的每一個咨詢人員都可通過麥肯錫知識管理系統訪問這些專業知識和信息，使用全球知識庫。同時，麥肯錫利用其全球的咨詢人員為客戶提供服務，任何一位咨詢人員可向其全球各地的同事尋求幫助。因此，客戶無論身處何地，都可以充分享用這一全球資源。這也真正體現了麥肯錫全球一體化的管理理念。
為了保證分享的實現，麥肯錫有一個著名的制度，叫全球一張損益表，就是進行全球考核。這樣北京分公司員工的工資并不是由北京分公司業績來決定的，也不是由中華區的業績來決定的，而是由全球的業績來決定的，這就是鼓勵知識共享的機制保證。這決定了全球咨詢人員自然而然地互相激勵。比如：吳亦兵是麥肯錫的合伙人和董事，在對他的考核中就一定會考查他的合作性，如果你的合作性不好不可能當選為董事�！斑@么多年下來，這些觀念已經進入我的血液，我一天有四五百個EMAIL，如果我不回完，我睡覺都會不踏實，所以無論多晚我都會回復�！眳且啾f。
〖百分之百立方〗
麥肯錫認為：90%的知識都在大家的腦子里，最重要的是建立知識共享的制度和文化。所以麥肯錫有一個文化叫“百分之百的立方”，就是用百分之百的時間把百分之百的知識傳遞給百分之百的客戶。
比如：北京分公司要給中國銀行服務，不是中國區的員工把所有麥肯錫的知識讀完后再來給中國銀行服務，而是會找出麥肯錫全球范圍內所有這方面的專家，重要問題通過電視、電話解答。如果是一個非常核心的問題，資深專家會飛過來，如果是一個專門特殊的問題他還會專門來負責這個項目。由于公司關于合作的內部考核和機制，每個人都會感覺幫助別人和幫自己是一樣的。
吳亦兵介紹說：“在麥肯錫，除了制度的保證之外，分享已經成為一種文化，并且已經融入每個人的血液之中。在麥肯錫，每個人都不會說：‘這是我的客戶’，只有‘麥肯錫的客戶’，如果一個人說‘這是我的客戶’，那他一定不是一個符合麥肯錫文化的人，因為麥肯錫的核心競爭力就是集體的智慧和力量。如果客戶成為個人資源，那這個客戶一定不會得到最好的服務。麥肯錫服務的關鍵在于把有關這方面問題最重要的專家請來診斷和解決，而個人的力量是不可能做到這一切的，所以不存在‘個人資源’。麥肯錫有非常優秀的人才，但整體力量遠遠大于每個人的力量總和。我們以小組為團隊進行合作，我們堅信合作的價值；我們還實行‘全球一體化’的合伙制公司運作方式，也就是說公司任何一個地方的經驗都可以在全公司范圍內使用�！薄�
注：本文原載于《中外管理》2004年第1期，作者系該刊記者，責任編輯：楊 光。
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