在這里，我們主要從以下幾個方面考慮資源的配備：時間、人員和設備工具。對于時間資源，可根據我公司實際情況來制定，約2-3年完成CMMI3級。在報告下面的章節有針對此問題的解答。對于人力資源，在需要角色與組織方面上面我們已經進行了分析。對于設備工具來說，除了Office和電子郵件工具外，基本上不需要什么其他的工具。但是如果能夠使用一個比較完善的配置管理工具，而不僅僅采用操作系統文件目錄的方式進行配置管理，配置管理過程相關的工作量減少會比較明顯。其他的工具，像問題管理工具、某些流程的管理工具、任務安排、項目管理工具等，在初期實施過程改進時，最好都不要使用，因為在過程未得到完善定義前，使用工具只可能使過程的使用更加混亂。如果過程已經定義好，并且在組織中得到了較廣泛的應用，使用一些問題報告工具、項目管理工具會提高工作效率。
我們主要的資源就成為了時間問題，何時開始CMMI?需要多長時間等，針對這個問題，在報告下面的章節里有專門的說明，這里不做進一步闡述。
1.2 實施CMMI帶來的風險分析
影響CMMI項目實施的風險是多種多樣的，對不同的企業呈現出不同側面。這里無法窮盡所有的風險，針對每一個風險，也無法窮盡所有的規避措施。即使這樣，由于風險伴隨著過程改進項目的整個實施進程，因此培養風險管理意識、建立風險管理過程是非常重要的。 風險的嚴重程度隨著風險種類、過程改進項目、時間、涉及的范圍、策劃手段、發生的可能性等因素的不同而變化，擁有對過程改進項目風險的洞察力和規避能力為過程改進的成功實施奠定了基礎。本手冊所列出的風險大部分不是在過程改進項目實施過程中突然發生的，往往隨著管理者和參與者理念的缺乏、認識的不足而在行動中體現出來，因此針對這類風險的規避措施不是馬上能夠生效的，通過了解這些風險，認識到過程改進的難度和長期性，才能夠實現過程改進的最終目標。影響CMMI項目實施目標和效果的風險和相應的避措施如下所示。
在公司高層領導角色方面可能存在的風險分析：
1、過程改進目標不統一;高層管理者對CMMI項目的目標認識不一致，我們通過企業管理實踐、培訓和交流，使高層管理者認識到過程改進的重要性，結合市場和公司內部開發過程管理的需要，統一目標。
2、過程改進的長期性認識不足;管理者不了解過程改進涉及到廣泛的范圍和人的工作習慣，急于求成，我們應與咨詢師溝通，通過交流和培訓逐步認識到過程改進實質上是開發管理流程再造。
3、因擔心影響進度而不在項目中施行;以保證項目進度為首要目標，認為過程改進會使開發進度延期，我們認為平衡長期目標和短期目標，從企業長期利益出發，為了提高企業開發管理能力和客戶滿意度，必須將過程改進活動作為日常運營管理活動的組成部分。
4、領導支持力度不夠在人力和開發項目的管理上投入不足;需成立CMM領導小組，專門負責CMMI實施問題;建立SEPG獨立的問題上報渠道，定期檢查過程改進的效果，并有相應的應對措施。
5、上級領導隨時抽調本項目的資源用于其它&ldquo高優先級&rdquo的項目;因為開發項目或其它原因而抽調人力或變更CMMI計劃，我們需要培養過程改進長期性的意識，確定過程改進項目的優先級，保證提供必要的資源，設定階段性目標并評審階段成果。
6、相關人員沒有充分參與;沒有將過程改進作為日常工作安排進計劃中，公司需指定2人以上的專職人員從事SEPG或QA工作。定期檢查和評審過程改進能的成果，并有相應的考核措施。
在CMMI項目管理過程中可能存在的風險分析：
1、投入的本項目的時間和精力不足;企業的相關人員沒有必要時間策劃和執行過程改進;我們在策劃時，留出時間進行過程改進活動;經常交流和總結過程改進經驗。
2、SEPG或QA人員能力不足;對過程改進的方法和工具不熟悉，不會使用，我們應選擇有相關經驗的人員作為SEPG和QA;培訓SEPG和QA人員，總結實施過程的經驗。
3、進度安排過于緊張短;時間內安排范圍廣泛的過程改進工作，超過實際執行能力，我們應依據差距分析結果，確定過程改進的突破口，集中力量改進最緊急或容易見成效的過程，制定可行的計劃，投入必要的資源。
4、不能及時監控過程項目的進展;出現偏差不能及時糾正，沒有必要的預防措施，除管理者跟蹤實施情況外，我們要定期或事件驅動地進行溝通、檢查和評審，提供指導和建議，確保進度按計劃進行并建立參與人員匯報制度。
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