關鍵字：項目組經常拖延進度的問題
某公司是一個做電力MIS系統的軟件公司，規模比較小，只有30來個人，公司有自主開發的也算比較成熟的MIS軟件系統。 客戶是全國各市縣電業局，我們公司采用的是項目承包給制度，也就是合同簽下來后，公司領導根據該項目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當于5人做2個月或者2人做5個月等等，然后規定1萬元1人月，也就是說這個項目承包給項目組10萬元，等驗收的時候，用這10萬元減去該項目組所有花費的成本就是該項目組的項目獎金。項目經理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現在工資上面，另外可以根據項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利。
這種制度應用以來，項目組積極性很高，也大大的節約了成本，項目獎金也可觀，但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經理為了節約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關系和公司工程回款產生很大的影響。
這種方式成本是節約了，但進度受到了極大的影響，前段時間，我建議公司采用掙值法管理項目，但只對成本，好像對項目進度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時項目驗收，怎么懲罰拖延驗收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時間短一點呢？進度管理用什么方法管理好呢？
策略1：進行時間和成本的平衡（銀勇平）
首先，要對項目概念有正確的理解。項目是提供獨特產品或服務的一次性活動，必須在一定的時間、成本約束下，按客戶的要求
完成項目。在必要的時候可以進行時間-成本平衡，如當項目時間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項
目承包之前留一定的風險儲備金，如10萬元留1萬元，當項目提前完成，把風險儲備金再轉給承包者，如拖延多少天，將按比例
扣除。
策略2：區別經理人與技術員 （linfeng）
項目經理不能參與到項目細節方面的設計。
只能起到監督及推動項目的執行進程。如果項目經理自己來做項目，那就不能稱之為經理人，而是技術人員或高級工程師，公司
的高層應該有這樣一個清晰的概念。
當然經理人可以對項目技術方面給予支持，但不是自己做，經理人的時間要用在協調各個方面的配合，包括客戶、上層及技術人
員之間的溝通與協調，在技術人員有困難的時候尋求最佳的解決方案。
經理人的待遇當然不能等同于技術員。
策略3：加強監督（張毅君）
1. 缺乏對項目經理的監督。
2. 也許是公司下達項目需求不明確，項目經理并未清晰工期對公司的影響。
策略4：項目的控制－－－進度和回款（陳克鑫）
項目的執行離不開控制。
質量、成本和進度是控制的關鍵，這將會影響公司的信用、利潤和回款。
雖然給予項目經理足夠的項目運作的權利，但通過在工程進度和回款方面給予項目經理合理的獎懲，將會使項目進展的更有效率
。
策略5：合同化管理項目經理（郭玉剛）
本工程相當于對工程分包，就工程造價來說已經是定額，就項目經理來說剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進度和工程造
價，這就需要對項目經理進行監督。
最佳辦法就是1、合同約束，2、專門的工程質量驗收部門，3、誠信
策略6：項目經理絕對權力的控制（歐元鋒）
讀“項目經理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現在工資上面，另外可以根據項目進展情況，增加或者減少
項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利”，和“但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經理
為了節約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽
合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關系和公司工程回款產生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項目經理的權力
做相應的約束，比如約定項目成員退出該項目，則需要征得老板的最終同意（因為人員的減少有可能影響交貨期）。
策略7：報酬±獎金 （林型瑤）
這種問題的發生,往往是在對項目經理的制度約束上存在問題.對逾期和提前的項目工作組(不管一人還是多人),應該有相應的懲罰和獎勵制度.即"報酬±獎金"
策略8：目標與激勵的問題
這是一個平衡的問題.也是一個管理的難題.
這種現象的出現,一是公司高層需要就事論事,對事不對人的進行溝通處理,但是就案例中說明的情況,經理可能就有一些需要完善的地方.二是工程師如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的問題了
策略9：指標單一是最大的問題（天羽）
成本控制是正確的，但是權下放的項目要有利潤指標，這樣就會在進度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項目而言，肯定會誘使項目經理前松后緊的安排人力資源，最終是引發潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產品是用于內部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰略實施成本其實是有公司的管理成本在里面的，但對項目組而言是不計算在內的。引入利潤指標的目的就是告知項目經理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。
另外工期指標也可以適度的采用，就是每提前一個時間單位，利潤幅度增加一個點。
延伸閱讀
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
