“過去集團的外包戰略，總是在‘收與放’的尺度上把握不定”。萬部長說的“收”，是指“向內收縮，以自我開發、自我服務為主，外包為輔”;“放”則正好相反，“向外開放，以外包為主，信息部逐步走向市場化運作”。
但是，H集團7年的外包歷程，從更深的層面給出了這樣的提示：外包決策看上去是“自產還是外包的選擇問題”，其實是“自產什么和外包什么的劃界問題”。
這兩個思路在戰略上完全不同。
一石激起千層浪
“外包為主或者為輔的問題，還是表面現象”，萬部長一針見血，“背后的問題實際是信息部的出路問題”。
過去的15年里，H集團的信息化應用都是以“自主開發”為主，“甚至以自主開發為榮”，萬部長補充說，“但最后的結果是，系統越開發越冗腫，版本越來越多，整合越來越難，隊伍越來越萎縮”。
1995年，當H集團提出“IT外包戰略”的時候，在集團上下引起了不小的震動。信息部當時叫“信息中心”，從中心主任，到開發室經理，再到軟件工程師，每人心里的感受都像打翻的五味瓶——什么滋味都有。
有人把“外包”看成是信息中心“無能”的結果，認為這么多年也“弄不成樣子，真不如一包了之”;也有人認為IT是企業的核心能力，外包只能解決技術問題，不能解決業務融合問題，信息中心還有存在的必要。
“當時真是人心惶惶”，時任信息中心副主任的萬先生回憶說，“大家以為信息中心要解散了”。
外包什么?
IT技術日新月異，許多企業已經深切感受到了跟蹤技術的成本急劇攀升�！斑@其實是TCO(總體擁有成本)的一個重要方面”，這是萬部長的觀點。
當H集團把信息化工作分割成“建設、運營維護和管理”三個組成部分的時候，對“外包邊界”的看法就豁然開朗了。
“信息化就等于系統建設，或者系統建設是信息化的主旋律，這是上一個十年大多數企業走過的路子”，萬部長認為，雖然未來一段時間，系統建設的內容還會是企業信息化的基礎工作，但已經不是“關鍵問題”了。
用“均質化”這個時髦的說法就是，IT產品和技術的獲得渠道多樣化、獲得門檻大大降低。在這種情況下，作為工程項目的IT外包，就顯得順理成章。
此外，運營維護也可以部分外包。H集團的體會是，IT設備提供商越來越將服務產品化，以便適應用戶的服務需求，同時，IT服務管理也有了可以參照的標準(如ITIL)。
“凡標準化、規范化、產品化的內容，都可以外包”，萬部長如此看待“包什么的問題”。
信息中心的新角色
“外包問題與信息中心的出路，是一個問題的兩個面”，萬部長看待“外包”的角度頗為獨特。
原來信息中心定位在技術開發、運行支持上面;這些內容隨著外包比例的加大，都可以逐步削減掉。萬部長認為，外包之后，信息中心應當更多關注業務流程問題、需求分析問題、服務品質問題、運營管理問題。
“長遠看，傳統的IT部門其實沒有存在的必要”，萬部長的眼光瞄得更遠，“想象一下IT與業務的融合的真實含義，難道說將來運行在網絡環境下的業務部門，還需要另外一個部門來保障自己的良好運行?”
“現在的企業都離不開電力了，但從來沒有聽說過企業還需要一個‘電力中心’”，萬部長舉的例子有點離奇，但仔細一想，還真是這么回事情。
掌握外包的主動權，其實就是信息部門的新角色。
外包也要掌握主動權
對待“外包”有一個誤解，即認為“外包與否”的決策依據，僅僅是“所外包的內容是否具有戰略意義”。簡言之，如果該項活動僅僅是工具或者產品級別的，就可以外包;如果是戰略級別的，甚至是核心能力級別的，則不可外包。
這種“外包決策模式”，其實掩蓋了外包戰略中最重要的內容，即“包什么、怎么包”的問題。
《哈佛商業評論》1995年5～6月號上的一篇有關外包的文章，清晰地表達了這樣的思想：無論外包什么、如何外包，企業都必須牢牢掌握外包的主動權。這篇題為“信息技術的外包：英國石油的競爭策略”的文章，出自英國石油公司(BP)CIO John Cross之手。
1993年，BP旗下擁有130億美元資產的英國石油勘探有限公司，完成了IT業務的整體外包，繼而成功地使原有IT部門的工作重點，轉移到了改善公司的整體業務上。
Cross在文章中寫道，“一方面，高級管理者決定不依賴單一的供應商來滿足公司對IT的全部需求，因為他們認為這樣做將使IT部門不斷受到價格上漲和不良服務的影響;另一方面，高級管理者不想將IT業務分割成零散的部分，再有選擇地全部或者部分外包這些業務�！�
后來，公司找到一種解決兩難問題的辦法，這種辦法就是“讓外包供應商之間進行協作”。
讓外包供應商之間進行協作，說起來輕松，做起來難。身為公司CIO的Cross，在一開始遴選供應商的時候，就力爭采取積極姿態，贏得主動。
為了選擇3家各具特色、優勢互補的外包供應商，“1991年11～12月間，BP向歐美大約100家公司發出了征詢函;其中設計了30多個問題，廣泛了解廠商的經驗、外包方案、業務地理分布、技術能力以及成本管理和提高效率的策略�！贝送�，征詢函還包括了Cross最希望了解的企業文化、商業策略、人力資源、服務宗旨和質量創新方面的內容，以及“公司的運營狀況、決策過程和靈活程度�！�
這里的“靈活程度”，實際上就是供應商在合作伙伴方面的相關政策。
在初步篩選后，1992年2月，BP公司派出了一個20人的小組，與公司審計部、承包部、原料部和商業部的專家一起，將剩余的65家公司縮減成16家。隨后的幾個月里，Cross帶隊拜訪了這16家公司。
與16家公司面談的結果是還有6家候選者。這個階段，Cross“詳細闡述了我們的計劃，并聽取他們的意見。這里，至關重要的問題就是入圍的公司能否相互協作�！�
為了考察這6家公司的協作態度和風格，Cross在征得6家公司同意后，邀請他們參加了一個為期一周的互動研討會�！耙巹t很簡單：由供應商組成合作聯盟，提出能滿足我們要求的方案�！�
研討會使得外包供應商，把相互之間的協作問題，很自然地納入了所提供的外包解決方案中。Cross在文章詳細分析了這一點。
BP公司選擇外包合作伙伴的做法是值得借鑒的。在Cross考察潛在的供應商過程中，他并沒有把傳統外包的“回應時間、平均調試時間以及安裝時間等”作為關注的焦點，而是把供應商的“協作精神”作為考察的重中之重。這背后暗含的動機只有一個，即牢牢掌握外包的主動權。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
