“紙上談兵”第一步
在項目工作內容超出項目經理包括項目小組成員的經驗時，就需要通過預先的籌劃來模擬項目實施的可能情景。這就是我們所說的，需要先進行“紙上談兵”。
針對上面總結出來的兩個主要原因—變更太多和協調難度太大，我們可以做進一步的分析。
首先，變更太多的第一個問題就是多媒體終端安置地點的變更。這是由于項目組在確定多媒體終端網點分布圖時，沒有明確定義網點可以進行安裝所需要的條件，或者說驗收標準不明確，導致在一些還不具備施工條件的網點上做了許多無效的工作。
其次，對于“城市多網”的關鍵組成部分—多媒體終端產品的需求不明確，導致了項目實施過程中出現大量關于產品范圍的變更。比如，在進行供應商選擇時，缺乏有效的技術指標要求。在與供應商簽訂采購合同后，項目組對供應商缺乏有效的時間監控點和產品質量控制點，導致供應商產品返工，進度失控。最終，還導致項目組被迫調整供應商。
第三，施工中協調難度太大。這是由于項目組在進行協調工作安排時，考慮得不夠全面，沒有將所有需要協調的部門、單位考慮進來，也沒有事先了解協調的流程以及相關部門的協調需求，因而低估了協調的工作量和難度。在項目實施過程中，造成工作安排的混亂，出現了許多不可控的等待時間和低效的協調工作。
既然發現了問題的原因，我們就可以對癥下藥，找出解決問題的辦法。針對上面的問題，項目組應該從以下三個方面入手：
(1)關于產品需求不明確的問題，通常需要在項目開始實施之前，安排一個產品需求分析過程，并對該過程需要做的工作、過程中可能出現的困難以及過程結束后需要提交的結果，做出一個明確的說明。
(2)在討論項目時，一定要面向工作的結果。比如，僅僅知道要對安裝地點進行施工協調還不夠，還要知道什么條件下安裝地點可以算是準備就緒，這是安排具體施工的前提。
(3)對于施工協調工作，要周密地分析所有相關的干系人，得到一個準確的協調行動計劃，并對可能出現的等待，預留出足夠的時間。
這里只列出該項目的部分工作。這些工作都可以在“紙上談兵”的過程中完成。在這里，“紙上談兵”的目的就是要得到一個系統、有效的項目計劃。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
