策略6：項目經理絕對權力的控制（歐元鋒）
讀“項目經理有絕對的權利，可以對該項目組成員每月進行考核，體現在工資上面，另外可以根據項目進展情況，增加或者減少項目組成員，還有分配項目組成員獎金的權利”，和“但是這也引起了一個問題出來，比如項目核定工作量是10人月，項目經理為了節約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗收，拖延工期對客戶關系和公司工程回款產生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項目經理的權力做相應的約束，比如約定項目成員退出該項目，則需要征得老板的最終同意（因為人員的減少有可能影響交貨期）。
策略7：報酬±獎金 （林型瑤）
這種問題的發生,往往是在對項目經理的制度約束上存在問題.對逾期和提前的項目工作組(不管一人還是多人),應該有相應的懲罰和獎勵制度.即"報酬±獎金"
策略8：目標與激勵的問題
這是一個平衡的問題.也是一個管理的難題.這種現象的出現,一是公司高層需要就事論事,對事不對人的進行溝通處理,但是就案例中說明的情況,經理可能就有一些需要完善的地方.二是工程師如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的問題了
策略9：指標單一是最大的問題（天羽）
成本控制是正確的，但是權下放的項目要有利潤指標，這樣就會在進度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項目而言，肯定會誘使項目經理前松后緊的安排人力資源，最終是引發潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產品是用于內部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰略實施成本其實是有公司的管理成本在里面的，但對項目組而言是不計算在內的。引入利潤指標的目的就是告知項目經理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。另外工期指標也可以適度的采用，就是每提前一個時間單位，利潤幅度增加一個點。
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