為什么99.73%的合格率還不夠好?
6 Sigma所追求的目標是迄今為止最富有挑戰性的,堪稱獨步江湖。在1970年代，產品品質如果達到2 Sigma便達到標準。80年代的品質要求提升至3 Sigma，這就是說產品的合格率達至99.73%的水平。很多人覺得這個水平已非常完美了。但是：
99.73%的合格率等于：（0.27%不良）
每小時遺失20000個郵寄品
每天大約有15分鐘飲用不安全的飲用水
每周5000個不正確的外科手術
每天在大部分主要的機場有兩個或長或短的降落
每年有200000個錯誤的藥方
每月大約有7個小時沒電
因此，企業才會努力追求6 Sigma水平，力求使合格率達到99.99966%。
99%品質與6 Sigma績效比較
|
99%目標 |
6 Sigma績效 | |
| 每寄出30萬封信 |
錯寄三千 |
錯寄一封 |
| 每50萬次電腦重新開機 |
失敗4100次 |
失敗2次 |
| 月底結帳每5百年 |
60個月帳不平 |
0.18個月帳不平 |
| 電視播出每個星期(每頻道) |
中斷1.68小時 |
中斷1.8秒 |
什么是6 Sigma？
Sigma是一個希臘字母σ的中文譯音,統計學用來表示標準偏差,即數據的分散程度。6 Sigma意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障，即合格率是99.99966%。
6 Sigma應用數理統計來協助衡量價值流的每一過程、每一工序，協助衡量每一個改善過程與結果。以客戶需求、財務影響為衡量標準，使企業的改善更具有合理性、科學性。企業可心通過提高各種過程（如市場、研發、生產、采購、維修、服務、管理、財務、人事等）的運作效率和效果，降低失誤和故障率，來提高客戶的滿意度和市場占有率，從而增加銷售額。另一方面，通過提高效率，減少故障，企業還可以節省大量因質量問題和效率低下而損失的成本。
1986年起，摩托羅拉公司拉起了學習6 Sigma的大旗，僅兩年的時間就使其成為世界級質量的領先者。通用公司，在1995年6 Sigma全面啟動之后的三年時間里，6 Sigma為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%�？梢哉f在今日，6 Sigma已是企業公認的產品質量、客戶滿意提升最有效的工具之一。
6 Sigma改進程序
DMAIC為6 Sigma的問題解決方案的專用名詞，D為define(定義)，M為measurement（衡量），A為analysis(分析)，I為improvement(改善)，C為control(控制)
D（定義）
定義核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是「品質關鍵要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。理清團隊章程，以及核心事業流程。
M（衡量）
確認公司或組織的目標，明確發展機會，有效定義目前的狀態。收集并顯示基凖數據，確認并定義管理流程或業務流程中的關鍵項目與過程需求，衡量目前的過程能力。
A（分析）
確認目前狀態存在的真實原因，利用收集的數據探究因果關系，分析可能的核心原因，闡明問題實質。了解潛在的解決方法。
I（改善）
確認根本原因，篩選最優改善方案，預估改善的經濟效益，文件化、規范化改進后的流程并具體實施。
C（控制）
對實施的改善確認其效果并提出控制計劃，監控已改善項目的績效；信息分享減低公司運作成本。研究分析進一步改善的機會或項目停止計劃，研究其他潛在改善機會。
實施6 Sigma的成效
6 Sigma是過程能力的測量方法，是解決問題的方法論，提高過程的可靠性和可預測性，并以價值為基礎的一全面且具彈性的系統，可用于獲取、維持和擴大企業的成功。6 Sigma的成功導入，以全員活動參與，倡導團隊合作，致力于創新與改善，提高客戶滿意度。6 Sigma的驅動要素，在于洞悉顧客之需，嚴格使用事實、資料和統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。
推動6 Sigma活動，你可以做到：
一二節約成本
一二提高生產力
一二擴大市場占有率
一二留住顧客
一二縮短周期
一二減少誤差
一二改變文化
一二開發產品和服務
一二其他好處等
6 Sigma推行在中國
六西格瑪誕生于摩托羅拉,采用六西格瑪管理后，該公司平均每年提高生產率12.3%，由于質量缺陷造成的費用消耗減少了84%，運作過程中的失誤降低99.7%。六西格瑪真正名聲大振，是在九十年代中后期，通用公司在1995年六西格瑪全面啟動之后的三年時間里，六西格瑪為公司節省了20億美元，使公司的運營收入增長了11%，盈利增長了13%，每股收益增長了14%�！八鼘具@種數量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是27.6萬名員工的執行，并把六西格瑪的成果展現在我們的財務報表中�！表f爾奇這樣總結道。
中國企業家們大多是從韋爾奇自傳里接觸到六西格瑪概念的，他們普遍認為六西格瑪將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。位于廣東開平的霍尼韋爾工業聚合物有限公司，1996年與開平滌綸集團合資，1998年開始推行六西格瑪，2000年一年內節約費用數百萬美元。由此可見，六西格瑪已成為迄今為止最強有力的管理工具。
我們認為在公司內部推行六西格瑪，首先要得到企業領導的重視。最高領導人的支持是六西格瑪成功的關鍵。由公司最高領導層總裁、副總裁開始，每一位高層決策領導人員首先要認識六西格瑪的內容，并指派一名高層管理人員負責監督、支持、推選六西格瑪項目，清晰的向全體員工發出了明確信號，公司是認真的、全力以赴要推行六西格瑪，讓它成為公司文化重要的一環。其次需要高素質的員工及團隊合作。六西格瑪需要企業全員參與，著重于團隊的合作，應用團隊來推動生產力改進，形成公司內的一種氣氛來產生共識與承諾，通過團隊（跨功能小組）的集體研討、學習，產生共識來消除部門之間的壁壘�；ㄙM了巨大人力、物力、時間研究分析得來的卓越改善建議、解決方案，若得不到組織團隊的共識與接受，在實施應用上打了折扣，可能完全否定了最佳解決方案的效果。當員工對改善方案與他們的關連、影響不了解、不認識、不接受時，會抗拒去實施這方案。
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