小時工資率是什么?我們國內企業發工資一般會是基于工作天數的月薪，而許多外企則是基于工作小時數的月薪，所以這里有一個區別：一天可以是8個小時也可以是18個小時，難怪我們國內企業加班是家常便飯：沒有請你周六周日來啊，不就是每天多那么幾個小時嘛!而外企加班相對少許多：額外的工作時間要付加班費的(或許是工商局對它們看得比較嚴，而對我們國內的企業則網開一面的緣故吧)。說遠了，小時工資率的設定與計算可依據組織的特點設定，自己搞不定請財務部門幫你出個數吧。
人時乘以小時工資率不就是人員工作量對應的成本嘛!其他的有時候可能涉及到材料費用、軟硬件的采購費用、差旅費用等，我們統一將它歸結為非人力成本好了。這樣我們將這兩部分相加就得到需求變更對應的成本增加情況。第四步也是這么一目了然，沒有問題吧。
第五步
要說第五步還真不太容易給一個統一的建議，這得取決于項目組的情況。如果項目組沒有量化的歷史數據參考，只能以定性的方式去描述需求變更對于項目不同階段的影響。例如我們在測試階段的后期實施一項大的變更，那么它對測試階段的質量影響是可以想見的：因為引入新功能或更改功能，一定導致更多的缺陷，而在回歸過程中如發現新的問題需要修改的話又可能帶來更多的問題。所以對于測試階段的質量是負面的。對于產品運行階段的質量影響也是顯然的：系統的穩定性、可靠性、安全性可能都會受到波及。
當然，如果項目所在的組織有些歷史數據作參考，那判斷起來就容易多了。如果變更的需求是30個功能點,又假定測試階段缺陷密度是0.4/FP到0.8/FP之間,我們容易推測變更將導致增加的缺陷個數介于12到18個之間;而如果殘余缺陷密度是0.02/FP到0.05/FP之間，則上線后暴露給客戶的問題數目為0.6個到1.5個之間，也即一到兩個。
我們將對質量的影響是不是也可做相應的分析?當然嘍!
第六步
這個小節關注的是風險，變更往往意味著更多的功能，更多的功能意味著更多的工作要做，因而面臨更多的變數，也即我們就常所說的風險。比如說變更往往伴隨著工期的延長，而對于在外地開發的項目此種情形尤其有可能導致項目組成員普遍的厭倦情緒，對應的風險表述就是項目組士氣低下，導致工作效率下降，甚至會引起人員的流失，對于項目組來說不得不預見這種類型的風險，所以變更分析應該做出對應的風險分析。
第七步
這一步就很簡單了，主要是根據前面的給定的各方面信息權衡以后做出是否變更的決定。有人又說了：才不是呢，如果是需求變更，那一定得客戶簽字，客戶如果不簽字，我們一點招數都沒有!我們再一次退而求其次：能不能把客戶的名字寫上，表明他(她)知曉這件事情?應該是可以的吧。至于表頭信息，我想應該沒什么問題，所提供的相關信息主要是供以后做統計分析之用。
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