項目計劃的執行，是ERP項目實施過程中問題最多的地方。企業執行計劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執行過程中，又嚴重缺乏執行力，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則終不能被嚴格執行。筆者曾經實施一大型企業的ERP項目，項目伊始，其農民企業家竟口出狂言，想當然地命令我們必須在一個月之內完成，筆者雖然據理力爭，但面對強勢且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實施方的銷售經理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應企業許多不切實際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項目，而一旦項目到手，實際上往往不能兌現承諾，然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因為售前階段雙方均不切實際的原因，造成項目計劃從一開始就不具備可執行性。依筆者的經驗，項目計劃是否可控制，主要取決于項目實施過程中，企業是否具備強大的執行力，企業項目經理如果沒有言出必行的魄力，項目計劃的可執行性必然很低，所以一個具有強大執行力的項目經理才是項目計劃執行的有力保障。
同時項目計劃的制定也必須要考慮到企業本身的實際情況，否則，根本不可執行。在上面所舉的成本實施項目中，由于企業的產品多樣化，每款式下面有數十個不同的品種，而企業基礎差，缺少完備的技術資料，這給每一個品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線，雙方通過協商決定BOM暫時只建到款式上，這樣先保證企業盡快見到效益，今后，再加強企業的技術管理，條件具備后再進行細化到品種的精細化管理。這本來是一個可行的解決方案，也符合當時企業的管理現狀。但當這個方案正在執行中的時候，企業項目負責人又提出要進行精細化管理，極粗細兩套BOM同時上系統，先并行，最后以細代粗，并制定了一個理論上可行，實際上會給企業的日常收發料、成本計算帶來無窮麻煩的方案，欲強制執行。當然，這種方案在實際中根本不可能執行，單是試圖在極差的管理基礎由建一個細化的BOM就將讓此項目胎死腹中，所有完美的計劃都成了過眼去煙。
項目執行中的人力資源管理。任何項目，都需要人來做。而ERP項目更需要高素質的人才參與。但依筆者的經驗，項目過程中不發生項目組成員變動的項目，幾乎沒有。甚至變動率超過百分之八十的也非少見。曾經做過的一個項目上，企業方的總裁、付總就先后出走達五人之多，項目組成員也在企業人事風暴之后，面目全非，面對煥然一新的項目組，筆者啼笑皆非。而實施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風景，特別當項目進展艱難時，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負荷，不堪忍受者往往在這時義無反顧地掛冠而去。
說到人力資源管理，就不能不講項目中的溝通了。項目溝通對于整個項目至為關鍵，不僅僅是人力資源管理問題，整個項目所面臨的問題都只能靠溝通來解決。溝通是多方面的，一方面項目組成員內部的溝通，項目組與企業高層、各業務部門的溝通。企業方與實施方的溝通。而溝通是需要藝術的，不是說雙方坐在一起就能達成溝通。據筆者統計，實施過程中，無效溝通占溝通總數的大部份。雖說如此，溝通本身就是一種姿態，即做是當時沒有體現出成效，也有助于將來雙方解決問題。
如何進行有效的溝通，其實并非很難。依筆者的經驗，平等、坦誠的溝通是有效溝通的基礎。實際上，很多管理者在溝通時在這一點上做得相當差，他們與下級、同事、合作者之間的溝通都不夠坦誠，常常用權謀、欺詐的手段去達到威脅、利誘、哄騙對方與之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的時間欺騙所有的人，也可以在所有的時間欺騙某些人，但你決不可能在所有的時間欺騙所有的人。一旦權謀敗露，必然導致事與愿違，適得其反。所以，最重要的是溝通必須有良好的基礎，至于溝通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而異，不可能而且也沒有必要追求統一的模式。
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