對于JM Family來說，選擇外包商并不是最棘手的工作。耶維斯從同行和分析師那里聽到了許多關于外包合同爭議的可怕故事。而CISR和CIO雜志的研究顯示，合同談判的拖延會破壞外包協議。所以他努力尋求化解沖突的辦法：他召集雙方的主管和律師，把他們隔離在當地的一家旅館里，“我給了他們72小時，并告訴他們如果到那時仍不能達成協議，就放棄合作�！� 耶維斯說，“這一招果然奏效了�！�
一個理想的“交易關系”在合同談判時應當坦率直接；準備外包的服務可以被剝離；公司和外包商對于合同有共同的目標——快速、簡單而且價格合理。如果客戶明確需求，交易關系外包將很容易取得成功。
學會放手
提到“交易關系”，CIO越是放手管理，效果往往越好。CISR和CIO雜志的研究發現，客戶干涉承包商的運行過程往往會增加成本，并破壞雙方的收益。但對CIO來說，放手日常管理并不容易。
Summit 的斯坦巴哈主要負責管理佛羅里達州數據中心，這個中心對125家公司的300個客戶負責，掌管著120萬個銀行賬戶，每天要處理100萬筆交易。如果數據中心出現問題，管理者的日子就會很難過。2001年，為確保這些數據在颶風或洪水來臨時能夠繼續運轉，斯坦巴哈決定將災難恢復服務外包出去。他對于選擇HP來承擔這一工作感到很有信心，但卻“最擔心管理失控”。
所以，在2002年夏天(一個平靜的大西洋颶風季節)系統準備向HP切換時，斯坦巴哈為確保安全增加了測試。在此期間，HP提出進一步梳理備份和災難恢復流程的建議，并且每次測試的結果都令人滿意，這逐漸增強了斯坦巴哈信心。
但2004年“夏季颶風”降臨南部時才迎來了真正的挑戰。這一年斯坦巴哈三次宣布數據中心進入緊急狀態，但那時他已經放心地交給HP去處理。雖然颶風著陸時數據中心被迫關閉，然而HP卻隨時提供監測并保持待命，甚至同意保存整個颶風季節的系統備份，并免費提供給Summit。
現在斯坦巴哈專注于梳理Summit這端的流程，例如決定是否需要HP緊急待命，而不是等待或期望颶風改道。他現在很少花時間在處理與HP的關系上，而HP的主動性也逐漸加強——當2005年夏季颶風再次出現時，HP反而給他打電話提醒。
但是，當“交易關系”可以放手交給外包商進行日常管理時，有必要回顧一下雙方的關系，看看有什么值得改進的地方。例如，斯坦巴哈與HP就在備份站點上增加設備或者選擇改進方法等問題進行協商時，先后4次變更合同�！拔覀冎g的關系已經非常穩固�！彼f，“這是我沒有預料到的�！�
改進的建議有時也會來自于外包商。當然，外包商有自己的動機，比如為了節約成本或是增進與客戶交流。但是出于“交易關系”的自然性，他們也會主動為客戶提供更好的解決方案。
優化流程
看到如此的成功率和收益，你可能會奇怪為什么不能將所有可以剝離的業務外包出去。這里需要注意的是，一味強調“交易關系”會讓一個公司的IT架構缺乏創新。根據CISR的研究發現，短期內“交易關系”能夠幫助一個公司理清所有孤立的流程，但是長期來看，這樣的關系會加劇一個公司的應用筒倉效應(application silos)。也就是說，如果公司不事先理清所有內部流程，外包只會讓你的內部架構變得越來越混亂。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
