組織戰略之一：搭班子
柳傳志說：搭班子，定戰略，帶隊伍；
柯林斯說：先人后事；
諾機亞說：以人為本。
二戰后，美國忙著把科學家拉回美國，蘇聯忙著把設備拉回蘇聯；同樣二戰后惠普不顧自己業務萎縮、資金短缺而忙著把別的經營困難的公司的精英們招過來---即便暫時沒什么事給他們做； 名人名言和成功故事都說明：搭班子是第一位的。
組織戰略之二：建立管理系統
小公司可以靠創業者的個人能力經營的有聲有色，一旦長大就會遇到“少年維特之煩惱”。所以，要建立管理系統，用柯林斯的話說就是：造鐘而非報時。小時候口吃，長大后想不結巴很難；即便似乎改了，一著急，又會把一個字用排比句說出來。所以，管理系統的建立要從公司初創時就作為一項重點工作來做。
關于管理系統應是什么樣子，有很多著述。下邊再從公司競爭管理角度來分析。
公司競爭管理圖
一般的組織架構圖，給的是以最高管理者為核心的，描述的是不同部門、不同業務單元、不同層級間的業務關系；而上圖則是以公司遠景為核心，描述的是與遠景密切相關的不同要素間的關系。在上圖中，核心競爭力是基礎，戰略是制高點，利潤單元價值鏈是競爭管理的核心，項目文化是保障。
l 核心競爭力
沒有核心競爭力的公司，就是電子政務的泡沫，遲早會破滅，再好的戰略也挽救不了泡沫破滅的命運。所以，每個公司都要深入分析、準確定義、認真打造自己的核心競爭力。
l 戰略
戰略是避免走彎路、形成合力、集中有限的資源走向成功的必然選擇；沒有戰略，甚至“什么掙錢做什么”、“逮著什么做什么”必然會走到絕路上。
l 利潤單元價值鏈
每個公司都是靠自己的利潤單元掙錢的。賣PC的，PC是利潤單元；做項目的，項目是利潤單元。
每個利潤單元都有自己的獨特的價值鏈，有自己的利潤模型。把多數資源用在增值環節上，減少非增值環節及其消耗的資源，與上下游協調運作，是利潤單元盈利之道。
所以，應以利潤單元為核心建立公司管理架構，包括架構、職責、制度等。
l 項目文化
文化的作用被越來越多的公司所肯定，柯林斯甚至說要建設宗教般的文化，有人開始研究、學習保險公司、傳銷公司的文化建設之道。作者建議把文化建設成宗教般的“項目文化”。
所謂項目文化，是針對做重復性工作的企業特點來說的。項目文化主要有兩個方面：
u 創新
u 合作
其中，創新是由項目的特點決定的。從事項目工作的公司必須長于創新，讓創新融入自己的血液，成為自己的DNA。
但合作比創新更重要。電子政務是一項長期的事業，任何一項創新、任何一個人的創新、任何一個項目組的創新都完不成電子政務使命。自己的創新需要最大限度的借鑒同事的創新努力；將來的創新應能最大限度的借鑒現在的創新努力。100個創新的總成本應遠遠小于1個創新成本的100倍，即要發揮創新的“規模優勢”。換句話：創新離不開合作，合作可促成創新。合作包括橫向合作和縱向合作。
橫向合作即同事間、項目組間的合作，是為了做好現在的工作。通常說的團隊合作多數是指橫向合作。
縱向合作即現在的自己與將來的自己合作，現在的項目組與將來的項目組合作，現在的公司與將來的公司合作，現在的企業聯盟與將來的企業聯盟合作。即做每一件事，都要考慮它可以為明天留下些什么。若將來做同樣的事，都得從零開始，不是將來的錯，是今天的錯。
縱向合作比橫向合作更重要，但也更難。
搭好了班子，建立了高效的管理系統，電子政務公司就有了有戰斗力的組織，就有了立于不敗之地的本錢，用孫子的話說就是：先為不可勝，而后待敵之可勝。
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