我們不妨來看看一家制藥企業的經歷。該公司亟待推出一種新藥，市場潛力巨大。戰略規劃結果顯示，只要有足夠的生產能力和營銷支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%�？墒�，新藥一上市，即告出師不利。原因何在?原來推出新藥的戰略計劃在公司營業預算的制訂過程中迷失了方向。銷售預算編制人員認為主持戰略規劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預測削減了50%。同時，生產部門人員認為銷售部做此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數字打了對折。最后，經財務部門研究，再把預算砍掉了一大塊。
結果產品推出時，戰略規劃人員要求新藥具備的生產能力僅剩20%。而新藥推出后6個月時間內，正如他們預期的那樣，市場需求量猛增。不幸的是，新藥供應嚴重滯后，供需短缺竟高達四至五倍，折合公司年收入造成機會成本損失約100億美元。
再有就是，公司喪失了一次向華爾街證明自己的大好機會，也就是說，公司本可順利達成其戰略規劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許就是股東價值的提升。
作為研究項目的一部分內容，聯合小組還向來自6大投資銀行及評估機構的30多位分析師提出了這樣一個問題：在工作當中，面對調研對象，他們究竟采用怎樣的評估方法?回答是，他們非�？粗仄髽I制定與實施戰略的能力。有85%的人對企業戰略實施能力的評價是“非常重要”。不過，分析師們也一致認為，從戰略規劃與預算制訂上看，企業提供的信息“普遍質量低下”。
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