外包的管理規程
“項目管理知識體系指南”（PMBOK）、“軟件能力成熟度模型”（CMM）和國際標準ISO9000-3中對軟件工程項目外包的管理規范都有原則性設計。其中PMBOK體系原則上可以應用在各個行業的，缺乏針對軟件領域的特點進行專門的論述。強調的是外包過程管理的一般原則，操作過程不具體。
ISO 9000-3系列是針對軟件領域的標準，但只是告訴你要按規定做，不強調效果和后續改善。側重水平的評估，而如何結合企業發展戰略、分析從軟件項目外包中能獲取什么、已經獲取什么等考慮不多。不利于提高組織級的外包管理水平。
CMM則強調軟件公司的過程能力的持續改進，重點關注軟件的開發過程管理和產品管理。其中的子合同管理對軟件外包承諾、能力、過程、測量、驗證有比較好的框架定義。各公司可以根據自身情況，結合內部軟件管理規程，可以制訂出合適的軟件項目外包管理規程和裁減策略。
SEI還開發了另一個模型——SA-CMM（軟件采辦能力成熟度模型）。與CMM 不同的是，SA-CMM關注的是作為甲方的軟件能力成熟度。而CMM關注的是作為乙方的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也適用于軟件生命周期的各個階段。
外包管理的組織與過程
基于軟件外包管理的復雜性，要確保軟件外包的主要目標實現，并能在組織級外包管理水平不斷提升，我們必須合理地設計與外包相關的組織結構與角色工程界面。反思部分外包項目管理失控現象，發現企業在軟件項目外包管理方面職責不是很清晰，外包的策劃、承包商的選擇、監理執行等過程中怎么協同，目前主要取決與客戶經理和高層意志，其他角色基本上缺位或虛位。
參考CMM理念，結合國內軟件工程特點，筆者建議外包（或外包為主）項目還是采用外包管理部門領導下的項目監理負責制比較合適。類似內部實施項目的業務主管部門領導下的項目經理負責制，外包管理部門負責根據項目需求，定義外包需求；策劃外包承包商的選擇；外包合同的擬定；推薦并管理各外包項目監理；執行外包合同，監控項目進展；積累外包獲取的財富；量化評估外包承包商的業績；維護外包承包商關系記錄等。
市場營銷部門在項目轉入工程實施階段后，向項目監理轉交客戶接口；配合項目監理做好客戶溝通管理；配合項目監理組織好項目各里程碑的提交內容的客戶認可獲��；協同項目監理做好項目驗收工作等。
項目管理部門根據公司規范一方面組織項目各方面評審、審批；另一方面從配置、測試、質量等角度做好項目支持與度量，為項目監理定量監控項目進度、把握項目質量、規避項目風險提供支撐。
商務渠道部門則配合項目監理做好合同管理，設備采購，款項支付等工作。
各項目的高級管理人員根據項目特點，審批決策外包項目需要實現的主要目標；任命評審項目監理；確定監理策略；選定外包承包商；外包合同批準與中止等。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
