全球資源管理：創建一個無邊界資源環境

領測軟件測試網 這篇文章將向你介紹　IBM 工程與技術服務部門是如何通過部署　IBM Rational Portfolio Manager　來為全球人力資源的分配和部署創建一個“無邊界資源環境” ，用以支持供應鏈管理的四個關鍵區域：供應管理，需求管理，消耗和生產量分析。

概述

當今世界的知識既是擴散的又是局限的。它將繼續行進在由全球化和專業化驅動的道路上。我們的項目和業務爭取在計劃與執行之間尋找平衡。然而，如果沒有適當的業務過程，標準和工具，擴散而又局限的資源的有效分配和部署是實現不了的。正相反，不能有效管理資源將明顯地增加項目和所有業務的風險�！�IBM® Rational® Portfolio Manager　通過在地理、組織和時間上建立透明性來使一個“無邊界資源環境”得以實現。因此，它提供了基于全球人力資源之上的分配和部署的深入認識和廣泛的決定。

全球人力資源的分配最終是一個競爭優勢的推動力。除了整合全球資源的明顯的文化障礙之外，還有許多障礙橫在路上。這篇文章關注于克服供應鏈聯合人力資源的問題�！�Rational Portfolio Manager　提供了對于供應鏈管理；供應管理，需求管理，消耗和生產量分析的四個關鍵區域直接和間接的幫助。 這篇文章將向你介紹　IBM 工程與技術服務部門是如何在這四個區域部署　Rational Portfolio Manager　來創建一個無邊界的資源環境。雖然沒有進入涅盤的一個狀態中，但是他們已經實現了令大多數人羨慕的對資源控制和理解的一個程度。

供應管理

資源分類是定義一個組織供應的一個龐大部分；然而，分類的措施會對限制和錯誤具有影響。然而，如果想要建立管理的判斷力，分類是非常必要的。我們的目標是建立資源分類，這種資源分類的組織有著最大的運作價值，它不用經歷創建沒有保證的分析的困難。在　Portfolio Manager　中，分類是通過定義有關聯的能力和技能的精通程度來完成。能力是領域知識的基本分類，技能是經驗或技術的分類。它正在試圖定義一個長的能力列表，這個列表是基于對能力進行分解的，它起到創建能力的更小粒度定義的作用，同時將提供對能力的更深理解。在許多情況下，它僅僅創建了數據巨大集合，而不是創建商業智能。

一個更好的方法是確定什么能力是達到組織戰略目標所需要的。能力的結果列表通常與關鍵的智力財產產品結合。為了獲得更深的見解，這些戰略能力可以被進一步分解，但不能超過那個能力中的資源成員可能下降到資源人員總數的1%的那一點。非關鍵能力也要被定義。這些能力組成了執行企業各種典型項目需要的資源的額外類型。這些非關鍵能力的分解沒有那么重要。然而，它們也不應當被一般化的定義，從而使任何一個能力中的資源成員要大于總人員的15%。這個定義能力的方法，和需要的分解，允許組織在運作上關注于關鍵資源的約束，這些約束可能危害項目和業務。

為了建立供應詳細目錄，資源必須通過能力和技能來被分類。建立這個目錄的一個開始點是使每一個資源與一個單一的能力關聯，如此創建資源和能力之間的一個 1:1 關系。當一個組織具有對供應/需求分析的成熟能力時，多重能力可以與一個資源建立關聯。資源應當同樣與技能建立關聯并與熟練程度建立關系。資源被鼓勵將它們自己與盡可能多的基于經驗的技能建立關聯，包括沒有與它們的基本能力建立關聯的技能。因此，資源與技能是 1:n 的關系。這個能力的 1:1 關系和技能的 1:n 關系同時提供了分析的簡化和能力的加強來支持這篇文章后來描述的分配過程。

除了能力和技能，資源也必須定義一個工作日歷，如果它不同于默認的40小時的工作周，或者組織定義一個唯一的基于組織標準的工作日歷。最后，資源應當通過他們居住的地點來識別。供應的一個描述性的綜述已經完成并且可以被使用了。

需求管理

用來定義供應目錄的能力也可以被用來定義需求。需求的創建來自于需要，工作狀態，以及對工作分解結構（WBS）中的工作的估計。理想地， WBS 創建于一個公布的方法，它為整體的估計工作提供了一致性和有效性。

另外，一個過程必須存在來引發一個建議的創建，指導這個建議的成熟，并最終決定委托或批準項目的開始。管理過程在決定建議如何推進至成熟中起到了一個重要的作用。過程必須包括關鍵的決策點來決定建議是否成為被批準消耗資源的業務的一部分。

用來管理建議的傳遞路徑的生命周期過程需要包括描述建議成熟的里程碑。這些里程碑表達了建議能夠被批準開始的增加了的可能性。管理過程建立標準來前進到下一個里程碑�；�于到達的上一個里程碑，項目屬性提供了一個有效的方法來區分這些建議需要的資源。為了達到這個目的，要求基本通過使用里程碑作為其衡量的可能性來分層表達。能力分析將要利用這個分層來檢查供應和需求層次之間的缺口。

認識到需求前景從來都是不確定的是很重要的。已經進入到生命周期的批準階段的建議也可能被取消，原因可能是基于環境中的一個變化，或者另一個建議可能在生命周期中跳躍前進。既然未來是不確定的，放棄建議的需求，而不是分配資源給這個建議通常更加有效，不管是在項目開始之前或項目本身已經開始。在運作的這種模式中，在建議被批準成為一個項目時，對話是一種有效的手段來識別要求將如何被滿足，這一點是十分重要的。在一個項目還處于被提議的狀態時，一種處理資源的方法是只有關鍵資源應當被分配。

消耗

項目用不同的方法消耗資源。下面的表格1 給出了這個的一些觀點。

表格1. 典型資源矩陣

	短期分配	長期分配
動態	“庫資源” 典型地與高不確定性時限和靈活工作	“變動資源” 工作不是始終跨過項目并且不是關鍵的。使這些跨過項目的資源多任務化是需要的
穩定狀態	“關鍵資源” 這個工作必須由特殊資源在特殊時間執行。雙重約束使得它成為一個關鍵任務	“專用資源” 這些條件提供給他們自己項目所有成功的關鍵資源。項目中的多任務化是預期的，但不是在項目之間

這個矩陣中的每一個單元提出了組織和資源的優化的唯一挑戰。 Portfolio Manager 通過為這個復雜的消耗矩陣提供需要的結構和數據來對組織提供幫助。這些特性中的一些是尋找可用的資源來滿足需求的能力，請求分配資源的能力和分析組織利用的能力。

這些特性是有效的，但它們仍然不足以完全滿足消耗過程。消耗過程必須正好使可用資源與任務需求一一對應。背負開發組織能力的使命的資源功能經理（通常是二線和三線經理）必須有一個更加整體的眼光來看待如何使團隊和個人的能力得到成長來達到可交付使用的程度。通過觀察哪些項目最有可能在未來1-3月內開始并已經完成了基于資源約束和組織需求的人員配備，這是最容易實現的。

這樣的需求是開發全球同質能力來提供更大的靈活性。提高組織能力的一個關鍵因素是決定哪些交付物可以被一個跨多個時區而不是一個單個地理位置的分布式團隊來執行。 Portfolio Manager 再一次通過給予包括它的全部業務和可交付使用的可見性來提供幫助。這些有著足夠描述的可交付產物為資源職能經理提供了對于工作屬性的理解和長期合作的需要。這推動了消耗過程和諸如時間，能力和地點的范圍界線，并將進入消耗決策過程。

能類似于“黃油”的資源傳播的目標是一個好的目標，但是，除了日用商品工作外，其他工作不是很可能實現這個目標。“最優” 的現實更加可能是一個分布和集中工作的混合體。資源職能經理有著作出這些決定的困難工作，同時也必須訪問有關技能資源的可用性和被執行工作的復雜性的可信資源。

消耗過程多半是供應/需求管理的所有過程中最困難的。這個起源于將實際的 Portfolio Manager 數據與資源職能經理和項目經理的默認知識聯合起來的挑戰。 Portfolio Manager 提供了需要的框架來使這個聯合容易實現，鼓勵討論，并允許基于工程出現的正在進行的人員配備調整。

能力分析

能力分析產生了導致人員配備決定的人員配備建議。建議是通過研究時間定向的供應/需求缺口和評估伴隨供應和需求的風險開發而來的。一些建議參考了“try for fit” 的情況。結果是依靠獲取過程或者是資源的再分配的決定。

能力分析的目標是用能力提出對存在于供應和需求之間的缺口有著清楚認識的決策者。決策者通常想要通過“假設分析”分析需求層次來看見分析的敏感性。這些需求層次給予了能力缺口的一個總體和有效的看法。通過將建議分級或簡單地排除缺口檢查中的個人建議來更好地改進是可能的。這里的危險是“分析停頓”，這將導致基于其它分析的決定被簡單地推遲。為了避免這個，要在分析的參數和開發建議的標準上達成一致。

結論

所有四個分支有著相等的重要性，同時任一分支中失敗的達到可信性都將危害整體.可信性并不意味著完美，但是我們應該對以下方面充滿信心：

• 資源已經準確定義了他們的能力和技能，并且隨著時間的推移資源經理有著對他們的可用性的認識
• 建議定義了需求的主要部分并且它可以根據在生命周期中所處的位置被區分出來
• 一個有效的對話正被資源經理和項目經理用來識別未來資源分配
• 執行能力分析的定期復審將導致關于如何解決供應需求之間的缺口的決定

最后，執行層領導必須傳遞這樣的信息:人員配備決定將基于 Portfolio Manager 提供的數據，而不接受其他可供選擇的數據。達到一個無邊界資源環境并不會一夜發生。它來自于采用 Portfolio Management 的旅行，管理和改進圍繞項目生命周期和業務運作的業務流程。

延伸閱讀

文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/