實施ISO的困惑

Ｘ公司前身為廣州一大型國有衛浴用品生產企業，已經有30多年的歷史。1998年在國有企業改制中成立中外合資企業，專事于衛浴用品的OEM及ODM生產，客戶大多來自國際知名衛浴企業，如摩恩，DELTA等?，F有員工2400人，其中有1800人為一線生產工人，中層及以上管理人員約為120人。公司合資以后，業務獲得迅速發展，營業額以年平均70%的速度遞增。公司在1999年通過了ISO9000，并在2000年用了ISO9000的管理流程更新版。 但隨著業務的迅速發展，管理中的問題也逐漸暴露出來：
　　
　　 國際客戶對產品的設計及質量、速度要求越來越嚴格，在國際市場的競爭壓力下，迫使管理發展還不成熟的 X 公司必須實現從以前的計劃生產轉變為根據訂單要求進行少量而多樣產品的生產。為了趕時間，員工常常不按原來規定的制度和流程來操作，結果 ISO9000 制度變成一紙空文，而管理層對此也只能是睜一只眼，閉一只眼。由此而導致的負面影響是導致員工工作的隨意性加大，同一件工作會出現多達五六種完成流程方式，相關利益者也都會借此為己獲取私利，嚴重影響工作的效率和效果。
　　
　　 ISO9000 的管理標準沒有嚴格的績效管理系統配合， 也使得 ISO9000 、 MRP 及精益生產培訓出來的效果歸零。
　　
　　 業務的蓬勃發展使得部門和崗位不斷增加和調整，而公司卻沒有及時更新崗位說明書，員工無法得到確切的要求及指導。
　　
　　 2000 年開始公司引入績效考核的概念。 但由于職責模糊， 且員工沒有確切的目標和行為規范。管理部門也沒有對員工的關鍵行為結果進行記錄。公司的高層只有根據經營狀況主觀判斷，先給出各部門的平均考核得分。比如說：行銷部門 80 分，生產部門 70 分。那么各部門經理就根據這一最高指示分別給其下屬打分， 總平均分不得超過部門平均考核得分?？雌饋?，好象有績效考核， 但是主觀性太大，員工反而摸不著頭腦。
　　
　　 公司規定：如果連續三個月得分在 75 分者將被辭退。沒想到， 本來是想激勵員工的政策，由于考核時缺乏明確的客觀標準和培訓，使得中層經理在考核時的主觀性及隨意性非常大，甚至可根據自己的喜好隨意給員工打分。同時考核的結果并沒有與薪酬制度、培訓發展政策相聯系，員工干好干壞一個樣，極大地損害了員工的工作積極性。最后往往被淘汰的是那些不懂得討主管歡心的員工，而留下來的則是一些中庸分子及拍馬屁者。公司的生產運營也受到很大影響。
　　
　　鑒于此，公司高層開始反省，從以下部分著手改良公司績效管理：
　　
　　從 2003 年開始，公司下決心開始理順全部生產流程。 開始員工隊伍反抗心理很大， 在開會的時候，各部門的頭兒甚至拍了桌子。公司的行政部門也在推動中慢慢摸索?？偨Y出三點：先吹風，告訴大家我們要開始做這個工作了，有什么重要性；然后，爭取上層的支持，如果上層有顧慮，就先放一放；然后進行培訓，并先專注精力樹一個典型出來，讓大家看到效果。經過如此“痛苦”的過程， 7 個月后，他們整理的 200 多個小工作流程， 120 個大流程，并 47 個核心工作流程。 他們戲言“原來水是濁的，現在已經可以看到石頭了?！?
　　
　　制定崗位說明書。此項工程仍然很浩大， 2400 人，很多員工的職責是相互交疊的。 怎么辦？他們首先讓各崗位員工和經理自行寫各自的崗位說明書， HR 通過分析工作流程確定所需的各個崗位，再與各級部門經理確定各個崗位的說明書及目標要求，由主管簽字確認，作為年底考核的依據。
　　
　　抓住關鍵員工，從 2003 年底開始對中層以上管理人員進行全方位績效考核，希望借此轉變公司的整個績效管理。
　　
　　接下來他們正打算通過引入 OA/ERP系統將流程固化，降低工作的隨意性，也正在與很多咨詢公司在商談。我們在采訪中發現很有趣的一個現象：好多關于崗位評估和職責說明的工作是由公司IT部門做的?！斑@是我們曾經引進MRP流程時，換來的教訓。 IT系統只是支持，如果管理沒有理順， IT部門的努力和投資就沒有任何回報?！蹦贻p的公司IT經理說道。
　　
　　管理一個 2400人，且員工構成復雜的大中型企業決不是個簡單的事情。也不是純粹的學術理論，外資企業的先進經驗和幾天的培訓就可以解決所有的問題了。他們很謹慎，因為此時一個錯誤的投資決定，可能導致后患無窮。
　　
　　在如此重大的決策面前，您對這家公司的歷史情況及現在的做法有什么意見和建議？他們的做法是否能夠全面扭轉公司的管理“混亂”？如何提升公司的業績和競爭力？他們的ERP和績效考核如何能夠有效結合？應該注意些什么？如何最終建立組織執行力？

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