在軟件測試過程中CMMI推廣過程中EPG常犯的錯誤

1對模型研究不夠深入

　　模型是多年軟件工程經驗的總結，里面的每一句話，每個例子都不是隨便寫上去的，都有其內在的含義在里面，需要仔細琢磨，仔細體會。作為EPG的成員，在遇到問題時，首先要做的事情是要去讀模型，在模型中查找答案。市面上所有翻譯的中文資料都不準確，所以要去讀模型原文，以免以訛傳訛。在讀不懂的地方應該去讀SW-CMM與SE-CMM，從那里獲取類似的描述，如果還讀不懂，可以去網絡上搜索資料，與朋友交流。

　　當然，不能唯模型論，模型不會解決所有的問題，模型也只是描述了做什么，怎么做在模型里并沒有詳細描述，要解決怎么做的問題需要和有實踐經驗的專家進行溝通。只有真正理解了模型才能不唯模型論，才能根據實際進行裁剪。

　　2 不善于與項目組溝通

　　規范的管理是著眼于未來的，可以降低犯錯的概率，其效益可能在當前并不明顯，規范的管理會改變開發人員的工作習慣，在他們的眼中可能認為規范是一種累贅，因此對規范的抵制是一種很自然的反應。

　　EPG是公司研發管理大法的制訂組織者，是體系推廣者，項目組是體系的執行者，而EPG不是項目組的領導，在和項目組打交道時，不能以居高臨下的姿態和項目組溝通，否則很容易引起項目組的反感，給體系的推廣設置人為的障礙。

　　項目組里最有影響力的是項目經理，項目經理就是EPG的重點溝通對象。

　　3 不善于利用企業高層管理人員

　　過程改進也是一把手工程，尤其是在基礎薄弱的組織中。如果缺少了企業高層的支持，體系的推廣是寸步難行的。

　　EPG不是項目組的直接領導，不可以直接對項目下命令，因此在推廣的過程要善于利用企業的領導，經常和領導溝通，和領導一起加深對研發管理的認識，從領導那里獲得反饋，并借助領導的影響力促進體系在項目中的推廣。

　　與領導的溝通是有技巧的，要根據領導的風格區別對待。有的領導喜歡直來直去，有的領導喜歡迂回曲折，有的領導喜歡獨斷專行，有的領導則比較民主。要將你的思想轉換為領導的思想，就要采取一定的技巧，對癥下藥。

　　4 不善于利用一切改進機會

　　為了推廣體系，需要充分抓住一切在組織內教育員工、教育領導的機會。最典型的有4個機會：

　　(1)質量事故。一旦發生了質量事故就要刨根問底，追根溯源，以充分引起大家對質量的重視。

　　(2)成功案例。如果有個項目做的很成功，同樣也要抓住機會，仔細深入地分析項目成功的原因，利用典型的成功案例教育大家。

　　(3)外部咨詢。中國有句俗話：“外來的和尚會念經”，當有外部的咨詢師或者評估師到企業時，也要充分利用這個機會，對員工和領導進行教育。

　　(4)內部調研。在企業里進行對管理現狀的調查，是一種自底向上反應大家對組織規范管理需求的有效手段。管理永遠是需要改進的，改進的動力來自于商務需要，也來自于群眾的呼聲，群眾的呼聲可以轉換為商務需要。

　　5 EPG本身作業不規范

　　EPG要以身作則，自己也要按規范辦事，不能表現的很隨意。比如：

　　EPG自己生產的文檔不符合公司定義的各種的規范;

　　EPG自己的文檔沒有納入配置管理;

　　體系文件的變更不遵守公司的變更流程;

　　EPG的工作缺乏計劃性

　　對EPG的工作沒有執行PPQA等等。

　　已身不正，何以正人?

　　6 違背了循序漸進的思想

　　“以人為本，以過程為核心，以度量為基礎，循序漸進”是當前各種管理模型的核心思想。管理的改進是文化的變革，要改良而非革命，不能拔苗助長，要冷水煮青蛙。一些軟件開發中的基本實踐看似簡單，在企業里推行時卻會困難重重，比如：需求文檔化、設計文檔化、計劃文檔化、同行評審、專職的測試等等。往往迫于商業目標的壓力，在過程改進時，EPG會定義不切實際的改進目標，試圖短期內見效，這樣就要求項目組一次改進的地方太多，而這么做，很可能事與愿違，導致項目組比較抵觸，即使短期內能夠通過評估，一旦拿到證書，反彈也會比較大。

　　7 忽略了裁剪指南

　　裁剪指南比體系本身更重要。僵化的體系是不可能真正在組織里推行下去的，要保持體系的靈活與敏捷，就必須定義詳細的、實際的裁剪指南，并在實踐中逐步完善。EPG的成員往往試圖包羅萬象，將體系定義的相當完備，在過程定義、模板定義上花費了大量的時間，而忽略了裁剪指南是體系的更重要的部分。這樣導致在實際推廣中，體系可以裁剪的選擇余地很少，針對具體的項目組，往往會讓項目組多做一些無法產生價值的活動，這樣項目組就會產生一些抵觸情緒。

　　8 忽略了持續培訓

　　在過程改進的初期會做CMMI的 introduction培訓、過程域培訓、管理技術的專題培訓，在體系定義完成后，會做體系的培訓。那些培訓要么是集中在一段時間完成了，培訓的密度比較高，效果并不好，要么間隔的時間比較長，培訓后面時忘記了前面的內容。因此，需要在體系的推進過程中再將已經做過的培訓的要點換個角度進行強化，使一些觀念、一些做法深深的刻在每個人的腦子里，這樣才能成為習慣，才能讓執行者能夠知其然，知其所以然，持之以恒地堅持下去。

　　9 缺乏足夠的軟件工程經驗

　　這一條實際上是在選擇EPG成員時犯的錯誤。以CMMI模型的博大精深，要想充分理解其內涵，理解其精神，沒有足夠的軟件工程背景是比較困難的。而很多企業的EPG成員恰恰就缺乏足夠的軟件工程經驗，有經驗的員工都去生產一線做項目經理、做部門經理，去直接創造商業價值了，間接創造商業價值或者會帶來長期效益的管理活動便讓一些缺少經驗的人來做了，這實際上一種“腦體倒掛”。缺少經驗的人需要到一線去工作，去鍛煉，去提高，那些有經驗的員工則需要充分貢獻出其經驗，充分發揮他們在企業里的正面影響力，而不是成為過程改進的阻力，這才是他們的價值的體現。

　　10、過分依賴咨詢公司

　　EPG成員在建立公司內部過程體系的初期，往往會過分依賴外部咨詢公司，要求咨詢公司提供已成型的過程體系文檔。每個組織都有其自身的特點，產品方向可能不同、組織結構可能不同、企業文化可能不同、人員結構可能不同、外部的商務環境也可能不同，因此企業的作業流程、文檔格式等都可能不同。如果機械的照搬，那么勢必會造成EPG建立的標準過程并不適合本組織，從而使過程改進見效緩慢，甚至夭折。

原文轉自：http://www.kjueaiud.com