在軟件企業實施敏捷和CMMI的績效管理方法

　　前言

　　周末接到漂下達的編寫一篇有關績效管理文章的指令，讓我不經想起前段時間折騰了2個月的績效管理體系，總結了一點兒心得和大家分享一下。

　　在下筆前，研讀了上期《關于績效》的文摘，發現很多大家的言論，都不太贊成績效管理。比如：Frederick Herzberg如是說：“獎勵只會產生行動而不是動力。獎勵完成出色的工作只會激勵員工想要更多的獎金而不是更好的工作。”戴明也說：“所有評估工作的結果是事與愿違的”。

　　以上言論，與John Kennedy Effect從相反的兩個方面闡述了對績效管理的看法。相比之下，我更贊同肯尼迪的。就像肯尼迪在演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃，輔導，回顧，和獎賞的過程;它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球!我個人覺得績效管理對員工還是有用的。

　　就像下面這個小故事所反映的，每個人對事情的看法，也反映出他自己內心真正的態度。

　　父子二人經過五星級飯店門口，看到一輛十分豪華的進口轎車。

　　兒子不屑地對他的父親說：“坐這種車的人，肚子里一定沒有學問!”

　　父親則輕描淡寫地回答：“說這種話的人，口袋里一定沒有錢!”

　　企業以盈利為目的，不能照顧所有員工的感受。只要是適合企業發展，促進企業壯大的措施，就會被采納并執行。作為員工的我們也只有適應這個形勢，應勢所需而發展。

　　績效管理與過程改進的親密接觸

　　在實施CMMI的過程改進中，特別強調不能使用度量數據來進行考核，否則就會導致作假使數據失真，這樣度量就失去了起初的意義。在我們研究績效管理和過程改進體系的時候，發現了績效管理和過程改進的共通性，項目的考核指標分解與項目的任務分解不謀而合。我們將績效管理和過程改進進行了如下的親密接觸。

　　項目經理按照項目計劃和項目成員的崗位說明書安排工作，計劃說明具體應該做什么事，工作表明具體由誰來做，兩者結合安排具體工作。

　　任務安排的形式有項目計劃、周會、周報和其他一些實時觸發的非正式的形式，如面對面的溝通，郵件，即時通訊工具。

　　項目成員按照項目經理分配的任務目標開展工作，對于活動的輸出產品需要有不同形式的確認，比如，在產品實現階段，對于項目成員編寫的代碼，應該有代碼規范檢查，應用靜態和動態的檢查工具進行代碼質量評估。有些任務不容易考察結果，項目經理可以考察其過程，只要遵照項目組內部的流程或規則，就算符合要求，如遵循配置管理工具的Check in、Check out的規則。

　　項目成員需要填寫《項目成員工作報告》，分為每天的日報，每周末的周報，每月末的月報，項目經理在其中填寫“質量評分”一欄，質量評分的取得是項目經理在QA的配合下取得的，由QA提供考核技術的支持。

　　績效考核中誰主沉浮?

　　在應用績效管理體系中，增加了項目經理與項目成員對任務的溝通時間和頻率。質量評分統計出來后，項目經理進行排序，并按照韋爾奇“活力曲線”分為A，B，C三類。

　　如果是在績效管理主觀評價階段，項目經理是很難做出這樣的判斷的?，F在我們通過對每天、每周、每月的任務進行量化，項目經理就很容易對項目成員按照百分比進行分類。項目經理所需要做的，是對B類的人員進行培養，使之往A類發展，淘汰不適合團隊生存的C類人員。年復一年，項目的整個能力層次就會有所提高。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在A類當中。

　　績效管理的有效使用，使項目成員脫離了大鍋飯的年代，促進項目成員往好的方面進行發展。從C類走向B類，從B類走向A類。無論在什么公司，或者什么社會，最好的資源總是為最優秀的那批人服務的。在盛大網絡12月22日發布的2010年三季度《員工發展報告》，過去三個月內，在納入游戲式管理體系下的4000名盛大網絡員工中，40%的員工自動獲得職級晉升和薪資增長，10%的員工獲得職級大類晉升。這就引發了很多普通的員工對績效管理系統的質疑，讓我們仔細揣摩一下盛大網絡人力資源總監的反饋，“績效管理系統的主要任務是發現、吸引和留住優秀員工，讓他們有機會脫穎而出。任何一個公司，都不可能所有人都是優秀員工，這個比例在全體員工中通常是20%-25%。如果每個人都感覺升得很快，這其實是不正常的。”

　　可見，績效管理最終是為企業服務的，而非為我們每個打工者服務。我們要正視自己是打工者的事實，作對企業有用的那批人

　　在產品項目開發實施及準備認證的過程中，項目開發團隊與質量管理團隊的觀點碰撞沖突不斷。項目開發團隊希望集中精力處理技術細節、研究產品開發，質量管理團隊按照CMMIL3對質量管理體系的要求，建立項目管理過程中需要形成的大量項目文檔模板，并跟蹤檢查項目文檔記錄，兩個團隊工作目標、方向及重點不同，成為雙方討論的焦點。

　　從產品項目團隊的角度來看：項目組不但要完成待發布版本的軟件程序及軟件工程文檔，還要根據CMMIL3對質量管理體系的要求出具項目過程文檔，工作范圍增加了，又增加了項目管理過程可視化、質量管理文檔化的要求，進度和成本也必須進行相應的調整。項目組需要在產品發布的市場壓力、有限的資源限制下，減少項目開發的工作內容，按照CMMIL3要求做好項目及開發過程資料整理，實現知識的傳承、文檔的可追蹤及度量數據的分析。這個調整本身導致項目經理、度量員、配置管理員、質量保證員在正常軟件工程領域之外，必須要有額外的負擔，形成項目管理過程域及支持過程域所要求的文檔。其中項目管理過程域涉及項目計劃、項目監督和控制、風險管理三個過程;支持過程域涉及配置管理、度量和分析、過程和產品質量保證、決策分析和解決方案四個過程。

原文轉自：http://www.kjueaiud.com