軟件企業實施CMM/CMMI面臨的五個關鍵問題

自2001年下半年以來，國內軟件企業掀起了一股CMM/CMMI（以下簡稱CMMI）的熱潮，一些稍微有點規模的企業，紛紛通過了CMMI的評估，據說“明顯地改善了軟件質量，控制了項目成本”。加上政府的政策推動和媒體的炒作，軟件企業不管時機是否成熟，不管自身實力是否具備，紛紛把實施CMMI作為企業的一項戰略決策，投入巨資，來推行CMMI.一年內竟然有50余家軟件企業先后通過了CMMI各級別的評估，似乎有一夜之間“千樹萬樹梨花開”之勢，筆者對此甚感憂慮，認為目前中國企業實施CMMI，面臨著五個關鍵問題。

    1、本地化問題

    雖然從CMMI模型本身來看，它們只規定了目標，告訴企業應該要做哪些事，并沒有規定企業“該如何做，采用什么方法做”，為軟件企業結合自己的實際情況留下了非常大的空間。然而，CMMI畢竟是外國的東西，是“舶來品”，東西文化的差異始終存在。

    “CMM體現了西方管理科學中精確化管理的一種理念，以科學的方法來解決復雜的管理問題，這是西方法制社會文化的一種體現。如CMM中SEPG（軟件工程過程組）、SQA（軟件質量保證組）和SEG（軟件工程組），在軟件工程領域體現了西方立法、監督和執法的制衡體系，體現的是西方文化的法治觀念”。（摘引自計算機世界網《CMM與傳統企業文化》）。

    舉個簡單的例子。在實施“同行評審”這個關鍵過程域（KPA）中，很多軟件企業都感到頭大。在一個項目的評審中，所謂“同行”或“專家”，一般由本企業內具有與該項目有關或類似項目經驗的人組成。這些參加評審的人員是否會直接地發表自己的意見，指出同行們的錯誤呢？在大部分中國人心里都覺得“指出別人的錯誤，就是講人家壞話，滅人家威風”。所以，往往就會出現開會時冷場和不了了之的現象，大家都當“好好先生”。

    另外，國內許多企業都是所謂的“家族企業”。領導者的文化就是企業文化，領導者的利益就是企業的利益。這種企業往往實行“封閉式”管理，不愿把技術和經驗開放與人共享，合作性很差，技術“保密”性很強，CMMI所要求的制衡體系根本得不到體現。

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