Introduction to CMMI培訓總結報告2

    就階段上來講，三級抽取了二級每個項目的公共要求è標準的過程定義＋裁減指南

    二級中項目的過程定義取決于改項目，三級則是由EPG來具體提供建議。EPG團隊中專長工程過程和組織級過程的人負責自己那塊的裁剪偏差。

    三級才有OPF，因為二級后總結出了有權威的人去負責，這些并不是高層能替代的。也就是說二級沒有必要有EPG。

    2、 連續式和階段式淺辨

    成熟度等級給組織提供了一個改進方向，這點上stage比continues更有優勢。特別是組織自己也不明確改進方向，如不知道先做什么，后做什么的情況下

    continues可以一個PA一個PA的去做，而staged則不可以，是一些固定設置的組合

    兩者的評估結果都能達到組織的商業目標

    對某個過程域，提供的內容基本一致，只不過實現的方式不一樣

    連續式有6個等級，從CL0到CL5，而階段是只有一個è因為階段式是看不到能力等級的，階段式只有ML1～5

    3、 SG和GG

    SG不是能力——要做什么事，不是能力

    GG才是能力——做了什么事，如何做才是能力

    GG1è能力1，GG2è能力2

    也就是說：“我做成了這件事，這并不代表我有能力；我每次總能做成這樣的事，這才代表我很有能力”。

    4、IDEAL模型的過程改進

    I—初始；D－診斷；E－建立；A－執行；L－學習。

    基于診斷的發掘問題（D），基于總結經驗教訓的過程改進（L）

    2級QA和項目組都處于摸索階段，實際上，QA和EPG都要高于項目經理的經驗，QA要有能力知道項目經理完成過程活動。

    某些公司實行EPG、QA和PM輪崗制度。

    5、 POLICY

    體系文件的架構：POLICY/過程/規程&指南/模板表單

    每個PA都要由Policy

    我們公司的Policy寫在哪里呢？

    6、 過程域、過程描述和過程定義

    過程域不是過程描述，也不是過程定義：因為沒有形成必須怎么怎么，也沒有形成先后次序

    也就是說，過程域不管你怎么做，怎么做，是組織的過程定義的事情。

    CMM的Activity對應CMMI的SP

    另外，CMM沒有common future映射的GP

    
    如果規模與工作量無關，就沒有必要去估計規模：如審計，維護，應該側重估計重用率并分析時間的關系。要分析規模是否給你帶來直接的工作量？即估計一個折扣值，因為這個時候影響計劃工作量的已經不僅僅是規模。

    在PP中我問及Plan for Data Management的Data含義時，老師講估算的文檔也算是data。

    8、  當談到為什么要把measurement and analysis單獨列為一個PA時候，老師提到，CMM中只有度量數據，沒有度量過程與度量能力。我們可以從每個PA的GP2.8中查找需要度量的對象，從這個PA中找到具體的度量方法。也就闡明了為什么有GP2.8還要有這個PA的關系。

    9、 目前公司內部度量和計劃過程的一些誤區

    a、管理好計劃，必須管理好開始時間，因為不管理好開始時間，很難保證結束時間

    b、缺陷率是按月進行的，意義不大，也不合理，應該是按照里程碑和版本去劃分進行比較

    c、應該從使用數據度量結果的人的角度入手，選擇度量數據與度量方法。Eg：評審報告給質量人員看，缺陷密度是可以的，但如果給總工看，則是關注發現了那些缺陷

    d、在計劃變更前不要改計劃：即在調整前的計劃和現在的計劃都要保留，并且應該從趨勢圖上分析怎么趕上原計劃的

    e、不要隨意延期，要注意分析：承諾的事情要努力的去做，然后提前告訴人家可能的變更，然后再更改計劃

    10、關于PPQA

    如何評價過程：觀察流程的入口條件、觀察過程中間的事情是否都做了，QA要了解過程中間哪個點是關鍵點，哪個點是易犯錯誤的點

    如何評價工作產品及服務：主要是insight的方式去觀察服務，如服務態度、客戶問題響應、用戶手冊的友好性、用戶手冊給客戶做培訓了沒有，對于產品則關注標準化和規范化的內容。

    組織的OT做得比較差，因為沒人評估，沒有執行這塊的QA職能人員。從而，應該有組織級的和項目級的QA存在。

    NC即使解決了也要記錄在案。