以技術采用工具推進CMMI實施_CMMI

以技術采用工具推進CMMI實施

發表于：2008-03-27來源：作者：點擊數：標簽：CMMI實施

對于正從其它過程改進模式或方法向 CMMI 轉移的組織來說，把CMMI的實施理解為技術采用和應用技術采用的概念，能夠使過程改進順利得多，并可提供可應用于其它新技術采用的戰略。作為技術采用的CMMI實施什么是技術采用？一般說來，就是指和組織選擇、實施、

對于正從其它過程改進模式或方法向CMMI轉移的組織來說，把CMMI的實施理解為技術采用和應用技術采用的概念，能夠使過程改進順利得多，并可提供可應用于其它新技術采用的戰略。
作為技術采用的CMMI實施
什么是技術采用？一般說來，就是指和組織選擇、實施、維持技術使用等相關的一系列實踐和要素。為什么把CMMI實施看作技術采用？首先，CMMI是一種技術，一種過程技術；另外，它是激進的。"激進的創新就是引進對于組織來說是新鮮的、并要求發展新常規的東西。"這通常會更改組織成員的標準信念和價值體系。把CMMI實施看作技術采用，能使CMMI實施者受益于以下所描述的技術采用的工具和概念。
處理和各種利益相關者者的關系
成功實施了軟件CMM的人可能會認為他們僅僅只要把同樣的轉移戰略應用到CMMI實施中就可以了。雖然軟件CMM 1.1版和CMMI框架有相似之處，CMMI提供了把CMM概念的應用范圍擴大的機會，這并不意味著僅僅把軟件組織的經驗推廣到涉及產品和服務開發的其它部門。這涉及到CMM的新的采用者，和把CMM的有效范圍擴展到組織的子系統中去。采用CMMI包括在任何時間和需求不同的各種聽眾打交道的技巧。解決方法之一就是工程過程組，或者相應的小組，應由CMMI的所有利益相關者的代表組成，而不僅僅是"組織軟件部分的有經驗的軟件工程過程組"成員。
了解受眾
組織里是誰要采用CMMI以改變行為、態度、或是價值？執行官、經理、技術人員、還是支持小組？開發采用策略時，要了解關于每個組織級子文化的不同的事實。
在子文化小組內，每個人對技術采用的反應也會不同的。不同的采用者類型的采用速度是不一樣的。這些組的不同在于他們對要求變更他們行為的創新，無論是過程還是技術創新的特征反應的不同。圖1闡明了典型的技術采用的每個采用者類的相對規模。

圖1.技術采用人數
采用者類可用于計劃誰應該得到該技術，以及哪種采用支持機制可能是成功的。例如：如果試點實踐影響到一群主要由落后參與者組成的群體，有一個完全打包的解決方案，新實踐是組織授權的，又允許不采用的話，試點就更容易取得成功。
傳播與灌輸
在考慮采用一個諸如CMMI的過程技術的時候，需要花些時間考慮組織內不同角色的不同采用目標。以上描述的一些其它概念有助于解決一些目標問題，例如采用的目標是什么樣的采用者，組織內的哪些要素需要重新排列。另一個應該考慮到方面是相對來說，重點應放在CMMI的傳播（如何推廣CMMI的應用）還是CMMI的灌輸（CMMI如何深入組織基礎結構中）。注重CMMI的傳播也許能在組織內使CMMI得到廣泛的接受和學習，但可能無法改變組織內的行為，而這更切實地影響業務結果，對改進的幫助也更多。灌輸得越多，組織內有關"關鍵工作流動CMMI程度"也隨之提高，同時，組織管理和監控結構內的技術可見度也隨之提高，這些通常導致更加永久的行為變更，這樣的行為變更對投資回報是有正面影響的。
度量灌輸，是可以度量技術的"應用水平"。例如，一個組織內CMMI應用的灌輸發展狀況大約如下：

1	在一些項目中采用CMMI，已經改變了規程和過程來反應新的實踐。
2	組織內的一個部門改變了方針，以反應CMMI推薦的實踐，并闡述和發表了一系列標準過程資產，作為啟動和管理新產品開發項目的基礎。
3	必要時檢查和變更CMMI實踐的新項目的獎勵系統，以鼓勵新過程的生產性利用。評估部門內現有的項目，決定標準過程資產的哪些部分可能被應用于項目的生命周期的當前點并獲利，對項目進行培訓和予以其它支持，以便項目中可以靈活地采用新實踐。
4	由于項目滿足客戶期望的良好聲譽，采用CMMI的部門中的項目成員被選入組織其它部分的項目中。但是，其中的許多成員選擇留在原部門，而不愿到組織的其它部門，因為那些部門的管理和工程實踐相對來說無紀律。

這些情況都可以認為是對組織采用CMMI 的灌輸 "應用水平"的度量。隨著應用水平的提升，社會子系統的CMMI的可視程度也隨之提升，正如第四種情況所列舉的。度量的傳播提供了一個不同的視角。度量的傳播是說明關于應用CMMI的信息在組織內的傳播范圍，而不是度量CMMI的影響深度。在采用CMMI初期進行傳播度量，組織的剖面圖類似圖2所顯示的剖面圖。隨著時間的推移，越來越多的組織成員參與采用CMMI的活動，剖面圖就會變成象圖3所示的剖面圖。度量的用法之一是幫助高層經理理解：需要一定的時間才能看到實施CMMI投資的切實的回報。讓他們了解許多人都是需要經歷幾次事件才能改變他們的行為，并因此改變其行為的結果，這有助于他們容忍開始采用技術和看到業務成效之間的時間是滯后的。

圖 2:采用早期的剖面圖

圖3:采用晚期的剖面圖

轉移機制
多年來，SEI一直用Patterson-Conner承諾曲線的變化來幫助組織了解所需的交流和實施計劃，以保證其完全采用變更（見圖4）。這也是一個可用來對轉移機制度類別進行分類和理解的框架，轉移機制有助于組織內的個人和小組進一步采用新技術。轉移機制是指有助于加速從一個承諾里程碑到另一個里程碑的進展的產品、活動、事件和方法（例如：從接觸到了解）。

圖4：Patterson-Connor承諾曲線
隨著新技術的采用，機制從交流和教育向實施支持和激勵管理轉換。早期使用機制可能包括CMMI 參考卡和其它模型的計劃。然后，機制可能包括CMMI為特定的組織語境剪裁的指南。
轉移機制的計時是很重要的。在一些人甚至不了解組織的哪個部分受到該模型的影響時，就告訴他們監督CMMI的詳細實施所使用的度量，這是一個過早使用轉移機制的好例子。反之，等到組織內每個人都進行了CMMI介紹的培訓了才把怎樣把CMMI 應用于整個組織的戰略構想告訴他們，這是太遲使用轉移機制而使之無效的一個例子。
實踐團體
一旦應用技術解決了問題，就可能要培養實踐團體，包括組織內要繼續學習該技術及其實踐的成員。他們可能會為其它沒有采用該技術的人進行技術的"翻譯"，相互進行交流并解決問題，共同提高他們對技術的應用。
在CMM應用史上，許多軟件過程改進網絡都顯示了實踐團隊的特征。在組織內部保持人員持續學習和涉及技術以及變更代理的觀點，可以加速CMMI的采用，這是由于這種方法可以獲得"組織內正常組織結構之外的信息網絡"的影響。
小結
技術采用領域的許多方法有助于CMMI的有效應用，尤其在它日趨成熟時。其中的一些方法在SEI的研究文章中得到了強調。早期的CMMI應用者應該準備"投資建立轉移機制"。他們的組織將會獲得成功，并應用有創造性的方法獲得進展。理解和應用技術采用概念有助于通過為改進的工作量增加已有的工具，以獲得最大的投資回報。

原文轉自：http://www.kjueaiud.com

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