六西格瑪失敗經驗談

　　談到失敗好像總是一件難堪的事，在咨詢行業工作的這幾年來，我很少聽到咨詢師或咨詢從業人員談到自己的失敗經歷，尤其是在面對客戶的時候，那一刻，即使將所有成功的案例說破天也不為過，目的只有一個，一旦你選擇了他所提供的咨詢服務，你將獲得多少多少的豐厚回報，不選擇咨詢你將錯失多么好的改善良機。問題是，你和你的客戶是否真的做好了變革的準備。

　　變革不是一件容易的事，在眾多尋求變革的企業中也不是百分之百可以成功的。并非是這些管理方法和工具出了問題，而是再好的管理理論也必須有企業改善文化的支持。從精益生產中我們看到了豐田的成功，2004年，豐田的汽車銷量僅比通用少56萬輛位列第二，而其年度純利潤卻別比美國“三大汽車廠”的合計利潤還要多，達到了113億美元，利潤率更是高達6.7%，而通用只有1.9%。在中國，也已經有很多企業都在學習豐田生產方式，但學有所成者卻是少之又少，為什么？沒有一個長期的經營理念和改善型文化支持！豐田生產方式（TPS：Toyota Production System）僅僅是豐田制造汽車的方法，真正給豐田帶來持續成功的是其經營管理模式，即豐田模式（The Toyota Way），它同豐田生產方式一道被稱為豐田DNA的雙螺旋。從六西格瑪管理法的推行中我們看到了GE、摩托羅拉的成功，而眾多推行六西格瑪失敗的企業也證明，相對于其他革新方法來講，六西格瑪變革成功的難度更大，更需要高層領導者始終如一的固執般的堅持，因為成功往往就在于堅持了最后一步。

　　選擇六西格瑪還是選擇精益生產，其實并不重要，即使是選擇如ISO9000 標準的實效化推行，也可以獲得顯著的改進，遺憾的是，有近90%的企業，推行的ISO9000標準是內外兩層皮，就是為了取得那樣一個證書，某些咨詢公司為了自己的利益，會替你編寫文件，幾乎是照搬套用，某些 認證公司為了自己的市場占有率，明知不符合頒證要求，卻先發給你證書，然后非常善意地提醒你，以后必須得改，頗有點下不為例的意思。實在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是為目的和目標服務的。領導者界定了什么樣的目標就決定了下屬員工的努力方向。在我咨詢過的一個企業，領導者選擇推行精益生產竟然是為了營銷宣傳的目的，做幾次 培訓，拍幾張照片，準備一些資料，網站上宣傳一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和 資源。

　　最近接觸到一位國內某著名大學專做企業經理人培訓的老師，他告訴我，現在六西格瑪已經過時了。這真令我大吃一驚，莫非管理理論界的與時俱進就是不斷地創制出一些時髦的用語和概念嗎？管理大師彼得?杜拉克就曾經說過這樣一句話：經營者就像15歲的少女一樣對流行特別敏感，也就是說如果發現別的公司采用新的經營革新技法，也想應用在自己的公司。然而企業經營不是追逐流行，不是搞運動，運動戰是導致經營管理不穩定的主要因素之一，“一心一意一方向”，從三星某公司在04年提出的這句行動方針可以看出其務實作風。在當今的競爭環境之下，一心一意的努力尚且不能保證一定成功，何況三心二意乎？

　　以下介紹兩個企業推行六西格瑪的失敗案例，我相信，在很多時候，我們從失敗中學到的東西要遠比我們從成功中學到的東西多得多。

　　 CASE1：某大型國有集團公司，2001年決定在全公司范圍內導入六西格瑪方式，選擇了上海某培訓機構實施六西格瑪黑帶培訓，當時有30名準黑帶參加了培訓，但是課題進行狀況不好，除了極少數課題收到一定效果，其他課題幾乎未開展。依托質量部門，公司成立了一個推進小組，然而包括質量部門的領導（即當時的六西格瑪倡導者-Champion）和推進小組成員并沒有系統接受六西格瑪領導力培訓，在培訓后自身沒有課題指導能力，也沒有邀請外部的黑帶大師（MBB）作課題指導。培訓后的準黑帶在學習完后就回到了各自的原先工作崗位，從此遠離課題。將近兩年的六西格瑪推行過程中，Champion多次更換，雖然這不一定是導致六西格瑪推行停滯不前的主要原因，但高層領導對六西格瑪認識上的偏差是導致推進力不足的重要因素。幾位重要的黑帶眼看英雄無用武之地，紛紛離職到上海去發展，這一次的六西格瑪推行以失敗告終，最近，該公司又選擇了推行精益生產，是否能成功關鍵還是在于領導的決心。

　　CASE2：某大型民營集團公司，在公司總經理的影響下，一直在倡導建立一個學習型的組織，經常選派優秀的干部和骨干員工外出學習，在公司內部也經常舉辦各種管理知識和 應用技術培訓班，有一些管理課程甚至是由老總親自授課。2002年，公司選派了質量部的兩位干部遠赴上海參加六西格瑪的黑帶培訓，回來后計劃在全公司范圍內推行六西格瑪。2003年，邀請一家咨詢公司實施六西格瑪黑帶培訓。咨詢公司介入后，首先幫助企業從幾十位候選人中選擇了10名黑帶培養對象，在為期4個月的培訓中（每月1周），10個準黑帶帶著10個課題，邊接受培訓邊進行課題，每次培訓的第一天都安排一次課題指導，培訓結束時，多數課題取得了很好的效果。然而，非常遺憾的是，高層領導者還是把六西格瑪的推行當成是為少數有發展潛力的職員提供了一次學習和個人能力提升的機會，而沒有將它當成一項經營戰略來看待，沒有設立一個有效的組織來推動六西格瑪活動，也幾乎沒有任何激勵措施，回到原先各自崗位的準黑帶沒有時間來做課題（關鍵是沒有動力），一年后，有一半黑帶離開了公司，六西格瑪在這家公司從此銷聲匿跡。

　　如上的兩個案例中，并不是因為六西格瑪人力的流失而導致的六西格瑪推行失敗，實在是因為推行失敗而導致六西格瑪的人力流失。從運作層面上分析其失敗的原因，一般有如下幾點：

　　1)培訓和課題進行脫節

　　六西格瑪培訓是面向成人的一種應用技能培訓，而非普及性知識培訓。所以在導入培訓和選拔準黑帶之前要首先確定六西格瑪課題，學員在培訓中是邊學習邊做課題，在為期4個月每次一周的培訓中，要有指導老師（咨詢 顧問或外請的黑帶大師即MBB）在每次學習新內容前進行課題指導，學習結束的同時，課題也要基本結束。學員獲得黑帶（BB） 教育資格證書的前提條件是培訓考試合格以及首件課題認證通過。

　　2) 培訓策劃和管理不足

　　同任何管理變革一樣，六西格瑪法也是一種持續推進的循環過程。在其他企業推行過程中，比較少見到一次培訓中選擇30名準黑帶，通常都是在20人以下，目的是保證培訓效果。因為在整個培訓過程中會設計多個小組課題訓練，將來的課題進行不是黑帶一個人做的，而是一個 團隊在工作。缺少了團隊實驗內容的六西格瑪培訓就會變成以統計學 教育為主的知識學習。而且，六西格瑪培訓要設定分期分批的培訓，由 認證黑帶擔任企業六西格瑪的綠帶培訓講師。

　　3)六西格瑪推進人力培養不足

　　負責推進六西格瑪的人力，首先要接受六西格瑪的系統培訓，應該是一名黑帶以及未來升格為黑帶大師。他要能夠組織和策劃六西格瑪活動，幫助企業高層領導展開經營戰略，選擇六西格瑪課題，對課題進行狀況日常管理，召開課題發表會和交流會。

　　4)課題的指導和評價缺乏

　　在六西格瑪的推行之初，非常有必要邀請專業的咨詢公司（或集團內部有資格的六西格瑪講師）對課題進行每月指導和評價，最好是培訓和課題 輔導相結合，目的是學會應用六西格瑪技法，而不是掌握六西格瑪知識。

　　5)推進組織職能不清

　　六西格瑪方式的變革是自上而下，上下結合的一種變革。所謂自上而下，是要從組織的高層發動變革，因此，要成立隸屬于直接高層的專門的六西格瑪推進組織，這個組織就是企業變革的發動機；所謂上下結合，就是不能將六西格瑪理解為選擇幾個接受過六西格瑪培訓的專家人力來完成幾個對企業發展有貢獻的質量改進課題，而是要形成一種六西格瑪的工作文化，六西格瑪從來就不是為解決企業質量問題而存在的。在三星公司，每一個新加入的員工（社員）包括操作者都要接受為期兩天的六西格瑪WB（White Belt）培訓，目的就在于建立一種六西格瑪的工作環境語言。

　　6)激勵機制欠缺

　　六西格瑪的黑帶人力是企業推行六西格瑪的最堅實力量，他們所完成的課題和對企業的貢獻是帕雷托所指的20%對應的80%。沒有有效的激勵措施，就不要期待會有好的收獲。激勵措施可以采取多種形式。在筆者曾經工作過的三星公司，六西格瑪的課題完成狀況被作為了干部考核的第一優先指標，人事制度中規定，沒有取得綠帶（GB）資格的職員不可以晉升主管，沒有取得黑帶（BB）資格的基層主管不可以晉升科長，每完成一個課題有課題獎勵金，每年一次對綠帶和黑帶的資格進行評審和再測試，通過者每月可以繼續獲得綠帶和黑帶的津貼。

　　7)高層經理關心和支持不夠

　　每月的課題報告會進行了嗎？CHAMPION和高層經理們參加了嗎？不要說沒有時間，因為六西格瑪課題所解決的就是日常工作中的最有價值的工作。

　　以上的幾點分析，完全不能夠描述各個企業推行六西格瑪變革的失敗原因。失敗也一點兒也不可怕，可怕的是你怎么看待失敗，有一位名人說過：成功只是一位講師，失敗則是一位教授。如今的社會環境變化讓你越來越無從拒絕，選擇變革可能要付出的成本很高，然而什么也不做的成本將會更高。（本文作者系天津艾諾維特 企業管理咨詢有限公司咨詢 顧問）

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