robbin談管理：改造團隊的經驗

　　一般來說新官上任三把火，新的高管空降之后往往會大肆招人，快速推進改革。但我在入職之前就考慮過這個問題，以為宜緩不宜急，理由如下：

　　1、做為空降高管，在公司沒有任何根基，亦沒有做出任何成績來證明自己，這個時候領導的信任和授權是有限度的。一旦初戰不利，領導的信任度被透支，在公司恐怕難有立足之地，更遑論改造團隊，發揮自己的才能了。

　　2、我早年做過很多軟件咨詢項目，給很多公司講過敏捷開發、領域模型、面向對象建模和ORM。但我能夠得到這些公司的信任，卻并非因為講這些時髦的內容，而是因為擅長解決各類技術上的疑難雜癥，可以扮演一個救火隊長的角色，對客戶公司的問題基本做到手到病除。當一個公司出了大麻煩請你過去的時候，無論未來愿景有多好，其實真正需要你的只有一點，就是讓你去滅火的。你不能快速滅火就沒有實用價值，無論你社區名望多高都扯淡。

　　因此剛到的前半年，我相當沉得住氣，沒有招過一個新員工，而是立足于穩定現有的團隊，止住繼續下滑的趨勢，給團隊到處滅火。之所以半年都不招人有3個考慮：

　　1、不想讓現有的團隊感覺一朝天子一朝臣，擔心自己在公司沒有發展前途，成為棄兒，而希望給每個人平等的發展機會。不招新人可以讓現有團隊心理比較安全，可以安心的好好工作，不至于發生更多的動蕩。

　　2、我認為只有好的制度才能造就好的團隊，在沒有解決現有團隊的痼疾之前招聘新人，不但不會帶來新的生產力，反而會造成團隊更加混亂，應該先打下一個好的根基，再招人才能事半功倍。

　　3、對現有團隊缺乏深入了解，對公司現有業務了解也不夠透徹，也不清楚現有團隊真正缺的是什么樣的人才，在這種情況下招聘會顯得非常盲目，不如對團隊有了深入了解之后再有針對性的招人更有的放矢。因此盡管人事部門一再催促，我硬是壓著簡歷不看，拖了好幾個月，給當時負責招聘的人事帶來了很大的壓力。

　　其實我為自己當時沒有一上來就盲目招人而感到慶幸。因為后來我看到過類似的案例，空降的高管在沒有對業務深入了解，對團隊能力沒有深刻認識的情況下就從外面急吼吼招來了新的主管，結果新主管的業務能力和現有團隊匹配不上、配合不好，造成了新主管和老團隊的尖銳對立，團隊搞得一團糟。

　　解決團隊問題首先在于找到問題根本之所在，因此我入職后第一個月就做了一件事情：對團隊進行深入的調研。從人事部門調集了每個員工的資料仔細研讀;對其他部門高管做訪談，問他們對本部門員工的印象和評價;給部門員工發自己寫好的調查問卷，要求每個人認真填寫;和每個員工進行面談，問他們認為公司問題在哪里;寫出來我對每個員工的印象和評價。

　　經過一個月調研，我發現團隊混亂根源在于三點：

　　1、業務配合沒有建立合理的工作流程，工作目標既不清晰亦不明確，員工往往無所適從。

　　2、部門內部管理一塌糊涂，沒有清晰明確的管理制度，沒有合理的績效考核，沒有賞罰分明的獎懲制度，員工之間沒有交流和溝通，積怨很深。

　　3、跨部門之間的工作配合毫無規范可言，部門之間相互推諉，隨便什么業務人員都會隨時給研發人員下命令，長此以往，傷害了研發團隊的積極性。

　　簡單的說就是：無業務流程，無部門管理，無規范協作。針對這三點我分別采取了相應的措施：

　　1、針對無業務流程的問題，我設立了產品團隊，親自兼任產品經理把所有產品都抓過來統一管理。無論部門內部還是跨部門產品研發，統一走產品設計流程，制定了規范的產品流程，強調以互聯網產品設計驅動整個產品設計，UI，研發和運營流程，將目前公司所有平臺級產品開發統統規范起來了。

　　2、針對無部門管理的問題，進行了部門組織架構調整，減少了部門管理層級，強化了自己對團隊的管理權。此外逐步建立和完善部門規范的管理制度，如：使用JIRA進行整個部門的工作任務量化管理;建立定期周會，周報和月報制度;我親自制定了部門績效考評內容、評分標準和獎勵等級;要求團隊間工作配合必須郵件書面確認抄送給我等等。關于部門管理制度的制訂，以后準備另外撰文來介紹。

　　3、針對跨部門無規范協作的問題，反復在部門內部強調一條紀律：跨部門合作必須通過郵件得到兩個部門高管確認，口頭說的統統無效，拒絕合作;凡未通過我，未得到我郵件批準擅自去做的員工一律嚴懲。同時親自接管所有跨部門工作配合，事無巨細都會親自來做。這半年我很少花時間和自己的團隊待在一起，反而花了大量時間和精力用來和其他各個部門的高管溝通和搞好關系。

　　其中特別想說說這第3點，在我看來如果跨部門協作的問題不解決，即便解決前2個問題也沒用。因為產品、研發和運營部門在公司的體系中不是直接創造收入的業務部門，而是承擔業務部門的服務者角色。作為一個服務者，往往站在一個被動和弱勢的位置上，很容易被業務人員舉著收入的大棒指揮你無條件的服從。這樣一來，部門內部無論怎樣合理的計劃都會被外部的力量輕易打破，讓員工無所適從。

　　我之所以親自接管所有跨部門協作，之所以花那么多時間和其他部門溝通，目的只有一個：充當團隊的保護傘，給自己的團隊創造一個相對寬松和自由的工作空間，保護團隊不被外部的原因傷害到。

　　當時員工的工作積極性之所以不高，喜歡互相推卸責任，究其原因在于：員工的工作很被動，業務部門人員隨便指派任務，隨意變更需求，員工無所適從。好不容易按照業務人員的需求做好一個東西以后，業務人員又隨意的否定做出來的成果，亂指揮且無計劃性，挫傷了我們部門員工的積極性。再者一旦這項工作最終沒有取得一個預期的結果，責任又往往被推卸到我們研發人員身上。久而久之，員工就產生了自我保護意識，凡工作盡量往后退，凡責任盡量往別處推，不求有功但求無過。

　　為打破員工養成的這種自我保護意識，鼓勵員工更加積極主動做事情，我能夠做的就是把這些責任都扛在自己身上，親自去協調每項工作，讓員工沒有后顧之憂，讓員工相信我可以搞定他們擔心的事情，而一旦工作有成績，我會在員工月度績效考評當中體現出來。這也是為什么我花了那么多時間去處理和其他部門協調的原因。

　　通過半年的努力，漸漸贏得員工對自己的信任，這種信任是替員工解決一個又一個實際工作問題，并且堅持公平公正的給員工的工作成績考評帶來的;團隊也開始變得積極主動起來了，我的團隊管理制度也基本上定型了，后來只是不斷的強化而已。這半年盡管我已經徹底摸清團隊，對團隊改造已經拿出了有針對性的措施，形成了管理制度，但團隊畢竟還在起步階段，沒有什么可以拿得出手的工作業績，所以當時連公司大老板也覺得我動作太緩慢了，要求我動作快點。

原文轉自：http://www.kuqin.com/shuoit/20131122/336451.html