一般認為 ，變革推進的風格有“疾風驟雨式”和“和風細雨式”，前者是快速的根本性的轉變，是“革命”，如BPR（業務流程重組）；后者是漸進的滲透式的轉變，是“改良”，如TQM（全面質量管理）、SPI（軟件過程改進）。既往基于ISO9000和TQM的過程改進給了我們啟示，首次改進采取“和風細雨式”風格，根本不可能觸動人們頑強的慣性，等到SPI（軟件過程改進組）人員意識到這一點時，發現他們已經錯過了最好的時機，因為SPI人員想要在后續改進中再發起一場吸引眼球的運動是異常困難的。
變革與改進
“變革管理”正得到包括IBM、HP和GE在內的跨國大企業的青睞，郭士納、卡莉、韋爾奇都是以“變革型領導”的形象著名于世的，這和國內軟件企業實施的過程改進有著顯著的不同。主要不同之處在于：
變革管理是針對組織整體的根本性變革，軟件過程改進卻只著眼于軟件生產局部；
變革管理多是外部環境變化所促成，軟件過程改進多是內部管理需求驅動；
變革管理是在既有管理基礎上實行的變革，軟件過程改進是管理不健全的組織中構建完整的制度化管理體系；
變革管理是打破僵化的制度，以增強適應環境變化的靈活性，軟件過程改進是要減少過程的無序和混亂，建立基本秩序。
但是不可否認的是，兩者在理論和實踐方面存在著諸多的相通之處，也可以把改進當做變革的子集，是一種溫和的變革。
變革的兩種風格
用友的新總裁何經華在談到準備采取什么樣的改革舉措時，回答說不燒三把大火，而是燒300把小火。這應該算是對空降兵水土不服現象的一種積極應對。 我們不妨先看變革的一般模型（見圖1）。
圖中以高能態表示高的組織混亂度。雖然終態比初態具有更低的能量，但是變革期間卻存在能量高點，表明變革期間組織混亂度反而要增加。這是新舊力量劇烈對抗的頂點，我們稱之為過渡態，乃是變革成敗的質變點。影響過渡態能量的最重要因素是變革推進的風格。
分析SPI到底是“革命”還是“改良”？
首先要分析變革發起人（為變革提供主要動力的角色）的變革知識、風險承受能力。假如說這兩個因素得分都很低，則不要考慮“革命”為好；假如得分很高，則可以考慮“首次變革—后續變革”模式，即首次變革采取有聲勢的運動，后續變革采取漸進改進。
值得注意的是，不要認為改進一定是和風細雨，變革一定是疾風驟雨。兩者的關系符合一種變化譜，存在著一系列的中間狀態（見圖2）。
此外，上述二元劃分只是從整體風格考慮，具體操作中兩者也相互滲透，某些改進中的過激操作可能是必要和有效的，比如運用嚴厲懲罰方式來產生象征性影響。而變革中需要注意節奏和壓力，做到張弛有道。
變革阻力來源及化解
變革的順利推進，一方面需要給予動力，一方面需要移去障礙。
改進的主要動力是高層管理者，目的是提升核心競爭力，促使企業長久發展；也有可能是顧客驅動，比如作為投標的入圍條件；還有可能是項目團隊驅動，項目管理者可能正需要一種管理工具來解決現實問題。
SPI的成功是需要各方面力量的支持，仔細分析和跟蹤動力機制對于SPI的持續推進是非常關鍵的（見圖3）。
至于障礙分析，人們反對變革原因有三：不了解、不愿意、不會做（見圖4）。
對于不同的阻力應該采取不同的措施，對于“不知道”的員工，通過雙向溝通以及廣泛的員工參與，提高員工對變革的了解程度；對于“不愿意”的員工，通過考核和激勵機制，以及企業文化的影響力，轉變保守、固執員工的態度；對于“不會做”的員工，通過對各種形式的培訓來提升人員的能力，在工作開展過程中，變革推進者要積極主動地扮演顧問角色。
綜合起來，組織可以通過如下6種策略降低阻力：
1．教育和溝通 這一策略假定，阻力的來源是由于不良的溝通。所以可以通過增進溝通的方法來解決，包括個別談話、小組討論、陳述會、培訓等。SPI推進者與利益相關的各個方面溝通不足是很常見的。這個問題的真正解決要先從SPI人員自身開始，因為SPI人員總是習慣于扮演體系現狀的批評者甚至發牢騷者，SPI人員不首先把自己的心態放平和，是難以和各個方面有效溝通的。另外，SPI人員需要在溝通能力方面提升自己，包括說服能力、演講能力、寫作能力。溝通的內容很重要，但溝通的形式同樣重要，能否用恰當的人們容易接受的形式把意圖表達出來將成為SPI的最大挑戰。
2．參與 人們要是參與變革的過程，就不容易成為阻力。把潛在反對者吸收到SPI項目中是行之有效的好辦法。
3．支持性措施 組織可以調整其人力資源的考評制度和提升制度，對SPI提供支持。很多企業中SPI經理對項目經理轉正、提薪具有一票否決權。
4．談判和操縱 與反對者達成某種利益交換，以換取對變革的支持。這個策略具有很大的風險，一旦暴露可能會極大地損害管理者的威信。
5．強制 最后一個辦法就是強制。把反對者調離關鍵崗位，甚至辭退。這是一種暴力傾向的方法，容易帶來不良后果。
其實，變革的過程就是協助個人克服阻力的過程，企業可以通過“了解-接受-擁有”即ABO（Awareness, Buy-in, Ownership）的階梯方法，推動員工由漠不關心和觀望轉變為知道，繼而接受，并全身心投入變革。
變革的三個對象
變革的對象有三種：架構、技術、人員。
軟件組織的不良架構通常表現出如下的癥狀：沒有恰當的人追蹤項目進展、沒有恰當的人進行變更和版本管理、項目在測試階段表現出低效率和高混亂度、只有PM（項目經理）一個人了解項目，項目成了PM的項目，而不是公司的項目，人們過度關心進度，而忘掉了項目的另外兩個要素——質量和成本。上述問題都可以在不良架構上找出原因。
實施SPI的組織通常會采取如下的分離策略：測試從開發活動中分離出來，質量保證從項目管理職能中分離出來，版本管理和變更管理從項目管理中分離出來。此外，PM也給予了明確的職責和目標，PM開始考慮什么是項目的成功（不僅僅是按期交付）。
實踐證明，在架構問題上的一系列分離策略是非常有效和合算的。對于后面提到的流程的變革也起到很好的推進作用。
技術的變革包括流程、方法和設備，組織或者項目對流程進行了明確的定義，過程不再是隨機的，引入了一致和系統的管理方法論，使用經過組織認可的工具。
人的變革涉及領導力、團隊建設、人們對變革的認知、認可和實踐，人的變革將最終促成高績效團隊的建立。
在三種變革對象中，人的變革被認為是最艱難和最緩慢的。在SPI實踐中，需要并行地進行著三個方面的變革。要特別加以關注的是人的變革，面對中國企業深厚的人治文化，人的因素成為SPI成功與否的決定性因素。
文化變革
上文提到，在三種變革對象中，人的變革是最困難的，實施文化變革將有效促成人的變革。
組織文化的變革應在整體變革之初就進行，甚至更早。首先進行的是組織文化分析，包括評估現有文化，將現有文化與預期文化進行比較，找出需要改進的方面。這是組織文化變革的第一個方法。
第二，宣傳危機意識，要知道舊的文化根深蒂固，轉變起來談何容易，除非向人們傳遞一種緊迫感，否者，將很難看到人們對變革的努力作出積極的反應。
第三，改變管理者。使得管理者首先認同變革，并積極加入到變革推進者的行列。必要時，任命新的具有變革意識的管理者。
第四，調整組織架構，這與改變管理者具有同樣的效果：向組織傳遞管理當局變革的決心。
第五，樹立新的典型，傳播新的理念，要問自己：舊典型是否支持新文化？
第六，改革人力資源體系，包括績效考核和人員選拔制度，以支持新的價值觀。
文化變革要深入分析不同的現實情況的影響。一般認為，小而新的組織比較容易建立新的價值觀，強和統一的企業文化較難改變。強管理型文化比銷售型文化有助于SPI體系的推進，此時，企業行政的力量真正成為推進SPI的動力；與此相對應的是，很多中小企業，隨著變革的推進，高層管理的角色發生了戲劇性的轉變——從動力轉變成障礙，這已成為中小企業變革管理的一大課題。
變革者要善于利用有利的“天時”快速推進變革，比如組織遇到巨大的危機，組織領導人的更迭等。
文化變革的一些具體手段包括：培訓，象征性事件，媒體宣傳（包括內刊、網站、電子郵件等），正式活動（比如年度大會、質量分析會、周會、總結會等），非正式活動（比如質量小組研討會、推薦讀物等），權力運用（比如專家權力、正式權力、潛示權、獎勵與懲罰權、個人魅力等）。
最佳實踐交流
最佳實踐是指天時、地利、人和的最佳組合，一種理論和方法之所以能夠成為最佳實踐，是因為它與當地的具體情況進行了充分結合。再好的理論和方法，如果不能被人們接受，都是徒勞的，有時甚至是有害的。
我們看到，各類西方理論在中國的實踐，都會遇到一個本土化的過程。人們最終將發現，成功不是因為對理論了解得多深，而是與本地實際情況融合得多深。在理論和實踐之間存在著巨大的空白地帶，不妨把它們都歸結為最佳實踐，這是我們迫切需要改進的地方。正是最佳實踐把理論的威力真正發揮出來，也正是因為最佳實踐使各方都真正獲益。
未來，隨著環境和組織的巨變，變革將更具挑戰性。變革實踐的交流也必將獲得人們日益的重視。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
