中國大約有7000多家軟件企業，平均人員在30人，對于中小企業而言有沒有必要通過CMM評估?
無論是大企業還是中小型企業，取得CMM認證不是軟件過程改進的目的。只要企業有一定的規范，而且這套規范是適合企業的軟件開發過程的，那么就不一定非要進行正式CMM的CBA-IPI評估。
鄭人杰(科技部CMM應用推廣組組長)：實施CMM就是改進軟件過程，這是不分企業大小的。當然，企業通過CMM評估的花費不菲，如果小企業不便承擔這些費用，可以自己做，重在自己改進過程，不用花錢請人做評估，這樣的花費會比較少。
周伯生(賽柏科技公司獲得SEI授權的主任評估師)：我們了解到國際上實施CMM的，最小企業的軟件人員只有4名，還有12人的，4人的企業在荷蘭，12人的在日本。
我同意鄭教授的觀點，CMM重在過程改進。小企業實施CMM，可以自己先做起來，要花一點錢，但跟實施CMM取得的效果比起來，這點錢花得很值。
觀點分析
實際上，這個問題可以分為幾方面考慮：
CMM評估的目的 CMM可以用來評估一個軟件開發組織的軟件過程能力(外部使用)，也可以用來計劃、指導開發過程的改進(內部使用)。CMM把成熟、完整的過程與不成熟的過程區分開來。
CMM另一個目的是，幫助軟件企業對軟件工程過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，保存和發揚組織過程財富，從而能按時、不超預算地開發出高質量的軟件。另外，還有擴大知名度、拓展海外市場、融資上市等作用。
CMM評估方法 目前有關組織針對CMM開發出許多評估方法，其中公認的有三種：一是CBA-IPI評估，二是Mini-Assessment評估，三是SCE評估。
CBA-IPI(CMM Based Appraisal for Internal Process Improvement，內部過程改進基于CMM的評估方法)是專為組織進行內部過程改進而建立起來的一套CMM成熟度級別評估方法，它是建立在以往SEI參與或觀察過對軟件組織的評估工作基礎之上，依據成熟度框架構建的一套評估方法，這是我們通常意義上所講的評估。
Mini-Assessment(小型評估)，是基于CBA-IPI方法的簡單的評估方法，是用一種快捷但不十分精確的方式描述組織的強項和弱項。通常預評審被用來檢驗進度或確定過程改進方案從哪里開始。預評審之后既可進行正式的內部過程改進評估，從而對過程的強弱項有更準確的了解，也可以通過實踐演練的方式為改進組的成員提供一次“雙向”的培訓。
SCE(Software Capability Evaluations，軟件能力評估)用于選擇和監控分承包方的CMM評估，可在企業正式做出發包決定之前，評測出可能出現的風險程度以及備選軟件供應商的潛在問題和管理上的優勢，從而做出明智的選擇并對供應商的風險實施有效的管理。
小企業的選擇方法 假如企業資金不雄厚，可不必進行正式的CBA-IPI評估。建議像鄭教授所說的那樣，自己改善企業的軟件開發過程，做出一套適合自己企業的軟件開發規范，然后根據CMM模型進行小型評估，再經過一段時間的試用，不斷進行改進。如果中小型企業有一定的資金，并且軟件過程已經有了一定的規范，那么在條件允許的情況可以考慮請專家做過程改進顧問，來幫助過程改進。這樣的費用雖然會多一些，但是在過程改進后，無論是從軟件開發過程還是公司的未來利潤上，都會有顯著的提高。
如何確保評審質量?
我們企業剛開始接觸CMM2級，我發現一個問題，CMM的宗旨就是通過過程的改進，保證軟件產品的質量。在這個過程中，有很多評審的活動，但是如何保證評審質量?
評審是一個規范化和制度化的企業在軟件開發過程中不可缺少的一環。因為軟件開發是集體智慧和努力的結晶，任何個人單憑自己的能力都難以很好地完成一個軟件項目。保證評審質量必須做到八點。
鄭人杰: 這個問題提得很好。評審要看究竟怎么做評審，我是把評審跟測試同等看待的，意思就是要轉變開發過程里面不能只有測試、不做評審的狀態。評審工作很要緊，一定要認真做。一般說來，我們做CMM，腦子里都要裝一個東西，就是過程改進循環。過程改進循環本身要檢查，不是測完了就完了，要看測試有沒有效果。
吳超英(賽柏科技公司獲得SEI授權的主任評估師): 評審在CMM當中，尤其是在CMM3級里是一個關鍵的過程，它起很大的作用，不是簡單地開個評審會就完了。這個評審要有好的過程定義，評審的效果要靠度量。評審做了以后，評審過程做得怎么樣，評審的結果好不好，一個是當時開評審會，然后再經過產品交付以后，再出評審結果，這是一個過程。
觀點分析
國內有些公司在軟件開發過程中也做評審，但是評審的結果與預期效果相去甚遠。原因在于：
流于形式 某些評審是一種流于形式上的評審，這類評審沒有真正把握評審的實質和重要性。只是幾個與項目相關或不相關的人湊在一起，聽一聽項目發起人的一些有關項目開發中工作產品的報告，而沒有深入討論。在沒有表明每位參評人員觀點的前提下，填上幾張表格，然后簽字了事。
準備不充分 就是參評人員在評審前沒有充分閱讀和分析參評的產品，所以在實際評審過程中，不能表達比較具有深刻內涵的意見。
良好而有效的評審之八要點 第一，必須明確責任，定義審查組成員角色和職責。評審一旦通過，責任是評審人員的，而不再是被評審人員的。第二，準備充分且已經文檔化的評審材料，要有應用有效的評審檢查表，應該至少提前兩三天下發，使評審人員能夠充分研究材料。第三，有一個種類齊全且具有權威性的評審團隊，這里的成員對于技術、應用、市場、客戶等方面比較精通。第四，必須制定出嚴格的評審制度，要有嚴格的評審管理過程。第五，參評人員必須有明確的本領域的評審意見。第六，無論是工作產品評審，還是階段性的評審都必須有明確有效的評審結果。第七，評審結果必須在評審通過之后的工作中得以延續，就是下一步工作能夠完全按照評審結果去做。第八，對評審人員也應該評審，包括評審人員發現的問題或缺陷的數量、質量及準備、發言情況。每三次評審后，應該對評審人員依據以上指標進行適當更換。
精英員工組成的項目組有必要實施CMM嗎?
如果項目組用的都是精英人員，還有必要實施CMM嗎?這些精英是否能開發出高質量的軟件產品?
項目的精英們并不能保證順利改進軟件過程，實施CMM并不是可有可無的事情。如果沒有好的管理者和組織者，項目組中精英再多也不能保證開發出來的產品就一定是高質量的。
吳超英：每個人都是精英，做產品的時候肯定有優勢，但是我們做軟件的要求是合作。再從實際上看，我們不能保證現在的軟件企業隊伍都是精英，而實施CMM就能使不全是精英的團隊發揮出精英的效果。
周伯生：軟件工程需要一個群體，需要互相配合，個人很強，不一定公司就很強。要保持一個組織的戰斗力，必須建立起一種文化、規范和制度，而不是靠個人行為。
觀點分析
這個問題應該從四個方面來分析：
其一，都是精英的軟件項目組，是否有明確的責任劃分;工作內容是否有沖突的地方。這里要解決的是一個責任劃分的問題，責任不清，就無法發揮出精英們的能力，還會在某種程度上影響整個項目的進度和質量。
其二，項目組在軟件開發過程中是否有嚴格的評審制度，評審活動是否能夠得以真正實施，評審結果是否能夠得以利用。如果項目在立項伊始，就建立了嚴格的評審制度，并且能夠按照評審制度去組織評審、實施評審、評審的結果能夠真正成為控制產品質量的保證，那么，這樣的項目組開發出來的產品應該是有保證的;如果上面的評審過程不完善，甚至根本沒有，這樣雖不能說難以開發出好的軟件，但是起碼是開發過程不規范，因此在開發過程中孕育的風險也很大。
其三，項目組應建立起完善的配置管理體系，各階段的工作產品都應置于其管理和控制之下。無論是文件的檢出檢入，還是版本控制，都要按照這個規程或制度辦事。這樣就會為組織和項目組留下一筆寶貴的開發歷史文件，也為組織對該項目的維護和控制提供了保障。
其四，也是比較重要的一點，就是項目的管理者一定要有豐富的項目管理經驗和項目開發經驗。對于軟件需求分析、軟件項目的設計、項目風險的識別和規避、項目的估算、人員管理和配置、資源管理和資源配置等方面的知識都要有比較全面的了解。在這些環節中，人是比較重要的資源。所以項目經理應該具有較強的人員調配能力，使得每個精英都能發揮自己的潛在能力。人員配置搞好了，組內資源配置調配好了，不但是項目經理管理工作的勝利，同時也是項目的幸運和精英們的幸運。
過程重要還是個人重要?
工作成果的質量取決于兩方面，一方面是過程的問題，另外一方面，就是軟件人員的個人能力問題。在過程和個人能力都有欠缺的時候，企業是優先改善過程，還是優先改善個人能力?
企業中，技術、個人和過程哪一個重要?實際上，這三方面應該綜合考慮，應靠培訓把這三方結合起來。培訓的過程可以讓搞技術的人更好地把握技術、應用技術，這個過程又可以改進軟件產品的過程。
周伯生: 我們總結軟件企業的經驗是，任何一個軟件企業需要抓三件事，一是過程，一是人，還有一個就是技術。這三件事的關系到底怎么處理，有人曾主張過技術最重要，后來又有人說搞技術的人最重要，近來又有人提出過程很重要，依我看，過程、人員和技術這三個方面是綜合起來考慮的，不能偏向哪一方。
劉超(北京航空航天大學軟件工程研究所所長): 一個企業的能力，確實是多方面的。企業應該有一個適當的培訓計劃。培訓不只是講課，還包括內部的培訓和交流。一個企業要做過程改進的時候，首先自己要有一個評估，哪些方面是最關鍵的、需要改進的，從這個地方著手做起。企業最重要的問題往往是目前最優先解決的問題。
觀點分析
過程的問題和個人的能力問題對于整個軟件過程改進來說同等重要。但如果必須在兩者之間做取舍的話，應根據企業自身的特點和商業目標，重要的問題優先考慮。
對于國內大多數企業，有些專家認為應該優先考慮企業過程改進。因為過程改進是一種規范化的行為，如果過程改進了，對于產品的質量肯定會有提高，但如果只注重個人能力的提高，容易犯個人英雄主義的錯誤。
員工的個人能力固然重要，但是當一些外界因素發生時，可能就無法單純依靠某個人的能力來解決問題，比如核心的技術人員離開公司�；贑MM過程改進的一個目的，就是當某個人離開項目組時，別人進入后可以很快地進入角色。
過程改進和人員能力的提高是可以并行的，這兩者并不是一對非此即彼的矛盾。過程改進會給產品的質量帶來一定的提高，是組織級規范化的一個問題，關系到公司的長治久安。
(本文由吳超英、于波、黃毅鵬以及李淼、王毅、張慧卓、劉一男、焦陽、周冰和張嘉文參與整理，特此感謝!)
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
