關于進度
按照整體進度的要求，三天的課程要學完9個Module。分別如下：
第一天：
Module 1—— Preliminaries and Course Overview
Module 2—— Model-Based Process Improvement
Module 3—— Overview of CMMI Models and the Staged Representation
Module 4—— Maturity Level 2-Managed
第二天：
Module 4—— Maturity Level 2-Managed （Continued）
Module 5—— Maturity Level 3-Defined
第二天：
Module 6—— Integrated Product and Process Development
Module 7—— Maturity Level 4-Quatitatively Managed
Module 8—— Maturity Level 5-Optimizing
Module 9—— Summary
但正如先前 培訓的同事所說的，吳老師是那種典型的大學教師。概念講的很細，而且喜歡翻來覆去。有些很淺顯的地方也不厭其煩的舉例子，最典型的是相關干系人和干系人的區別，大家都已經明白了，還滿打滿算扯了25分鐘。
最后的實際進度是：
第一天：講到了Module 3的小半，占整個講義厚度的1/10左右
第二天：講到了Module 5的第9頁，還有64頁Module 5的內容沒完成，大概講到占整個講義厚度的2/5處
第三天：開始開快車，講完64頁剩下的Module5內容，剩下2小時左右講完4、5級內容。Module 6 的IPPD沒有講。
關于學習方式
由于有了科室內部的先期培訓同事回來后的宣講，以及科室內組織了CMMI評估表的翻譯，培訓前對課程大致架構、CMMI2/3級知識有了較多了解。所以學起來還是較主動，當初吉總和沈龍他們提到的一些疑問和心得處，也在課堂學習中有意識的進行了重點關注并加以印證。如提到上下文關系圖的正序反序、如連續式沒有GG4和GG5等。
當然，由于很多人是帶著問題來聽講的。所以難免先入為主的問一些很細節的問題，有些甚至是工程實施的問題。老師可能理論方面很厲害，但具體實施上不一定能有企業EPG這么能聯系實際。所以難免為維護權威而兜圈子，講一些漫無邊際的主題發揮開來。我個人認為，這本來就是一門偏向理論的培訓，帶著印證問題的想法或是陷入“我們怎么做，怎么做才對”這樣先入為主的思想去聽這門課，都是不適合的。把它當作大學里的一門理論課，好好把握其中的概念與脈絡，至于怎么與實踐結合，課后再慢慢琢磨吧。所謂道理都是一樣的，成就靠個人造化。
由于管蘇瑋和沈龍他們在前面都就模型本身做了詳細的宣講，我就還是延續吉總的老路，把過程中記錄的一些概念、心得和疑惑和大家分享一下吧。個中還加入了自己的一些理解，有不當處，還望大家斧正。
一些業界動態
明年可能會換用新版的講義，最重要的變更可能是不分了連續式和階段式。因為SEI傾向于認為連續式更有助于一個組織的持續提高。一個過程域的提高是不能跳過等級的，是一個循序漸進的過程。而階段式只不過是一個組合而已。連續式可以為了特定的目標去改進，如我們雖然處于二級，但為了強調某一目標，我們可以引入三級的某一PA執行。階段式對于一個不太明確自己組織改進方向的組織，也許是一種很好的模型或者說組合。因為它的2、3、4、5三種組合，可以說是實踐證明了較普遍適用的組合方式，雖然對個體組織來說不定是最佳組合方式，卻是最穩妥的方式。
10月底的年會可能會把這個課程在非 英語國家或 過程改進剛起步的國家擴展到5天。因為SEI不容許翻譯教材的出現。目前的臺灣版雖然是經過SEI授權的，卻還未能通過第一次校審。
CMMI V1.1將在2006年更新。目前國內具備新版教材講師資格的國內只有吳和周兩人。
明年可能開始進行PSP的Certificat和TSP的Couching，以對抗影響日益增強的PMP和IPMP。TSP其前提是小組成員都接受呢PSP的訓練。
將會多一個模型：CMMI-SA，采購，實際就是多了一個過程域。
一些基本概念、抑或疑問、抑或心得分享
1、 處于什么等級，取決于你的GG（注：非特殊說明，下面描述的都默認為階段式表述方式情況下）。
處于什么樣的等級就看你的GG，因為每個等級就一個GG，但工程過程除外。也就是說，除了工程外，SP都是要做的。
換句話說，就是按照GP的方式去做SP。
大家觀察每個PA的GG2可以發現，10個PA并沒說明必做，也沒說明不必做。即可以是N/A，也可以是可替代的
能力等級又6級，成熟度等級有5級
能跳級嗎？——答曰不能，因為上級的GG包含下級的GG，eg：GG3中包含了GG2和GG3
能力等級與成熟度等級的關系：能力等級相當于把成熟度等級的視角化小了
換句話說：SG和GG是必須的，GG中的GP沒說是必須的，但SP和GP是期望的
2、 實現代號為x的 PA的y等級，就是按照從GG1到GGy下的所有GP的方式去做該PA的SP。
3、 Staged表達式沒有GG4和GG5，是因為目標是不能給定的。
這里我的理解是：連續式給予了每個PA從GG1到GG5的連續表現以及持續提高，而staged的成熟度卻是預先排好了的，業界證明了比較普遍適用的過程改進的組合。
吉總和施總的意思是，沒有必要去區分這種細節，姑且把它當作兩種組合方式。在他們傳說下，我也總算從老師一開始下的套中解脫出來。
4、 驗證和確認的概念
我畫了個示意圖，可以看到，驗證是對上游的工作產品進行檢驗；
確認是對項目組入口的確認，而不管中間過程。
影射到過程中，VAL和VER的活動其實差不多，無非就是那些評審/測試活動。只不過——凡是與客戶需求有關的，都叫確認。
5、 預審的概念
在講到VER和VAL時候，老師還講到，PR中的Prepare for Verification并不是預審，而應該是評審的Schedule；而Prepare For Peer Review才是評審的預審。
單純的PR不一定是Verification，Ver是一個綜合的目標，有三個SG。
6、 Stakeholder和relevant Stakeholder
干系人：與項目有關的人。（可以從我給誰、誰給我這個角度看看）
相關干系人：參與任務的人，eg，技術評審參與者（即他有特定的活動和具體的任務）
�。ㄟ@里我問了一個問題：技術評審的外請專家算啥？ 答曰：因為他沒有對項目有責任關系，實際上兩者都不是。）
7、 關于報告的周期
如果milestone的周期<月報周期，則沒有必要出月報了
如果milestone的周期>月報周期，則milestone報告+月報
Milestone的報告包含：
A．定義的點上的量的完成情況（主要是指進展，采用0－1法則）
B．定義點上的質完成沒有
C．如果量不夠，怎么辦？eg，砍功能，但砍了功能以后，怎么一個實施策略？
D．如果是質不夠，怎么辦？eg，約定解決措施后續達成質量目標？
8、 認證和評估的概念
9000是認證，發給證書，因為它是外部評價
CMM是內部評估，目的是了解組織的現狀，推動過程改進。就像是給病人看病治病的關系，依據的是模型而不是 標準。（模型＋評估方法）
9、 既然不給證書，那評估個啥��？即CMM（I）存在提供給各個企業的商業目標嗎？
SEI提供給各個公司的商業目標就是過級（如在網站上發布過級組織的名錄）
CMMI有內部的評估，也有外部的評估
據說，也有公司請評估師對供應商進行成熟度等級的評估，以確定其候選資質。有點象dell、沃爾馬等對供應商的認證一樣
10、 CMMI評估與ISO9000的認證有啥差異？
ISO9000給組織一個當時的結論，而CMMI則是給組織一個下一步要改進的地方
11、 過程及質量杠桿
質量杠桿：人——技術——過程 過程是質量提高的關鍵
過程讓人SMART的去做工作，而不是去Work hard
過程對于高技能的人來說，可能作用不大，但于對于普遍個體，則作用很大，過程拒絕精英主義。
這里舉個紅綠燈的例子：
個體：即使有紅綠燈的存在，我也可以憑借我靈巧的步伐和敏銳的眼光在車叢中不受約束的穿馬路而過而不必等紅綠燈
整體：減少交通事故，保證道路暢通
12、 模型的重要意義在于
a、告訴你從哪里開始
b、以往經驗的好處
c、一個共同的語言和共享的 平臺
d、定義一個組織改進方面的含義
e、一個框架for prioritizing Actions
據咨詢師提供的小道消息說，現在 微軟也快扛不住它在軟件開發過程管理中的問題了，已經請SEI對這個巨無霸進行會診了。
呵呵，插一句，原來的象模型來自NASA等這樣的需求，那象微軟這樣的大眾用戶商業軟件的機構，會不會導致模型進行大的革新呢？（順便說一句，兩者要求的質量目標是數量級上的差異）
13、 過程管理的前提來自于長期的過程承諾
一般是兩年以上承諾的過程改進才能是過程有固化的成果。所以，要在一個位置上吧一個過程改進做到有結果，頻繁的崗位調整和人員變動對過程改進不利。
14、 過程度量、過程改進與考核
講過程中的數據直接拿去做考核并不是很適合的，但可以作為過程改進的一句。因為以考核為導向會誤導一些人的做事方法與目的。
把過程要求和KPI拷屏做一個整合，但度量與拷屏應該是絕對劃分開的。
15、 模型簇的關系
圖中任何一個節點順著箭頭下來都是一種模型的組合，eg：(1、5)、（3、5）
SS和IPPD有點類似我們公司的中試轉產和康訊 所以SS和IPPD應該是從公司層面進行考慮
而虛框＋CMMI Core則可以在個分業務組織中管。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
