我自信對于6sigma已經理解比較深入；然而當我越深入理解 CMMI，就越相信它在研發領域是很好的方法。然而為什么我們在研發 過程改進中還是進展緩慢呢？我想有兩個原因：一是在面對多種都獨自有效的工作思路時，既沒有能力將之有效結合，使工作高效進展，也不敢決斷地舍棄一些，堅持一些。二是，即使在決策之后，組織的執行力跟不上。以我們目前的改進來說，終于明確了在研發過程的改進中以CMMI為主，這是工作思路的明確；在實際執行中，按照CMMI對于項目管理的規范進行，各階段目標明確，責任清晰，跟蹤及時，所以成果凸現。照此下去，我對于達到既定的目標毫不懷疑。
也許有人馬上要問：你不是6sigma的黑帶嗎？如果這樣，還要6sigma在這里做什么？我是黑帶，可是我不是在為了做6sigma而存在，我為了完成EPG的崗位要求而做事：研發過程改進。那么無論采用哪種方式，只要能使組織達成目標就好。而且正如上面所述，CMMI能做到的策劃和實施，6sigma也能做到，只是異曲同工而已。然而為了組織明確思路，行為一致，某一方有必要退讓一些。正是“君子有所為，有所不為”，在領導明確工作思路后，需要6sigma有所不為。除此以外，6sigma仍然能在更加細節的地方，為研發過程改進添加助力。如多種工具以增強思維和決策的邏輯性，盡量采用數據決策也能促進組織對于度量的關注和改進；而CMMI在流程改進的財務收益衡量上的欠缺，也在6sigma的面前暴露無遺，這也能促進組織改進這方面的工作。不僅這些，6sigma對于完美的渴望，客戶的關注， 團隊的 溝通，以及傳播這些知識和理念的定期 培訓，都在潛移默化地改變著組織的氛圍，提高組織成員的素質。這一切都是在默默地推動著研發過程的改進，而結果也必定是組織在CMMI的成熟度級別評估中，越走越高。
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