IT外包(IT Outsourcing)，就是客戶將全部或部分IT工作包給專業性公司完成的服務模式。目前，IT領域常見的外包大體有系統運營、網絡設計/開發和管理、應用系統設計/開發和維護、數據中心托管、安全服務、IT培訓、系統集成、信息技術顧問、業務過程管理、用戶支持、系統支持/恢復服務及其他(行政管理、人事管理、耗材管理等)。外包服務商還可根據客戶的具體需求，選擇簡單或量身定制的各種服務類型。
IT外包的生存空間與IT環境(包括軟、硬件及相關技術)息息相關，興衰榮辱皆與IT環境密不可分。隨著計算機技術，特別是網絡技術的飛速發展，對于許多企業而言，IT技術越來越深入到企業的核心業務，影響企業的策略制定和企業的發展。從而對IT環境的可靠性，可用性和快速適應性提出了越來越高的要求，與此同時，IT環境卻變得越來越復雜。因此，對于一個企業而言，以下七個問題將是在提高企業的競爭力方面很可能要面臨的問題：
(1)如何把企業有限的IT資源最有效地作用于企業核心業務的發展;
(2)如何最快地獲取專業的支持能力;
(3)如何實現對系統的完善管理，提高系統的可靠性和可用性;
(4)如何提高用戶的工作效率，增加最終用戶滿意度;
(5)如何跟上IT技術的發展，及時更新相關技術;
(6)如何提高對IT系統利用的靈活性;
(7)如何更好地管理IT運營成本。而這些問題正是IT外包所擅長解決的，故而現階段的IT環境適合IT外包的成長和發展。
事實上，隨著市場競爭的加劇，專注自己的核心業務成為了企業最重要的生存法則之一。因此，有效降低成本、增強企業的核心競爭力已成為越來越多的企業采取的一項重要商品措施。具體而言，推動外包發展的主要力量有：
• 獲得關鍵能力的需要：由于 IT能力的緊缺和昂貴，通過外包可以使企業獲得較高的IT方面技術能力。
• 成本控制因素：外包商的介入可以使企業降低 IT運營成本并使大部分固定成本轉變為可變成本。
• 企業核心能力的需要：通過 IT外包就可減少管理者的時間消耗，使其集中精力于其核心能力。
• 其他：解決內部 IT支援的工作問題，改進內部服務等。
市場競爭的加劇，使專注自己的核心業務成為了企業最重要的生存法則之一。因此，外包服務以其有效降低成本、增強企業的核心競爭力等特性成為了越來越多的企業所采取的一項重要的商業措施。
國內 IT外包市場特點
我國 IT外包服務市場處于市場發展的初級階段，企業用戶開始逐漸認識和了解IT外包服務，并且嘗試采購IT外包服務來降低運營成本。國內IT外包服務市場的發展來自于繁榮的國外IT外包服務市場的影響力。國內外IT服務商將國外IT外包服務方式引入，并且積極向企業用戶推薦。IT服務商的推動作用，明顯強于企業用戶需求的拉動作用，成為國內IT外包服務市場發展的主要動力。處于發展初期階段的IT外包服務市場呈現的主要特點是：
• 外資企業用戶居多，本土企業用戶規模偏小
據資料顯示，目前采購 IT外包服務的企業用戶中，外資企業比例大，IT外包服務合同金額較大。原因是外資企業對IT外包服務的認識和采購更加成熟，更有經驗，而且許多駐華企業的IT外包服務是由其總部或者亞太區統一采購。在本土IT外包服務企業用戶中，中小型企業居多。在資金和人員方面的限制促使中小型企業更愿意采購成本更低的IT外包服務。特別是一些剛剛創辦的企業，員工數量不多，沒有必要配備IT技術人員，于是將日常IT系統維護工作外包出去。
• 本土企業用戶認知度低，國有企業采購阻力大
本土企業用戶普遍對 IT外包服務的了解程度比較低，許多人只是聽說過IT外包服務，對IT外包服務有一個模糊的認識。真正了解IT外包服務隊企業的意義、作用、分類和具體內容的企業比較少。了解IT外包服務操作流程的企業用戶更少，而且，負責IT技術的人員對外包服務的了解程度高于企業高層決策管理人員，這有可能因為IT部門的局部利益驅使，讓IT技術人員不能向高層決策人員客觀反映關于IT外包服務的信息。國有企業在采購IT外包服務時阻力比較大。盡管他們很想把部分業務外包出去，但是沒有國家相關政策的支持，所以不宜現在采購外包服務。另一個重要阻力來自于員工的安排，采購IT外包服務將可能導致職工失去工作崗位，安排下崗職工問題讓國有企業采購外包服務時止步。
• IT服務商IT外包謹慎
各 IT服務商一方面積極推動IT外包服務市場的發展，另一方面在開展IT外包服務業務時卻比較謹慎。市場總體規模有限，IT外包服務業務還不能成為領頭IT服務商的主要利潤來源，目前先設置專門的IT外包服務部門，發展與現有業務緊密相關的外包服務業務。
• IT外包市場相對分散，低端市場進入壁壘低
眾多規模小的電腦維修公司進入 IT外包服務領域，致使IT外包服務市場出現新鮮服務供應商。盡管IT外包服務市場發展前景中還有很多不可預見的因素，但是整體市場競爭格局已經初步呈現出來。
• 外包服務交易雙方欠成熟，市場交易環境不完善
企業用戶缺少采購 IT外包服務的經驗，在評估和選擇IT外包服務商能力方面缺乏成熟方法，在制定IT外包合同條款和管理IT外包服務商方面缺乏借鑒經驗。IT外包服務商也缺乏對IT外包服務質量的控制方法，對未來可能出現的潛在風險認識不足，達不到合同標準的情況很多。
IT外包服務在中國市場上處于市場導入階段，各種形式的IT外包服務不斷推出，企業用戶也逐漸了解和認同IT外包服務，越來越多的企業嘗試IT外包服務。隨著用戶的認知程度提高，外包服務商不斷成熟和市場環境逐步規范，IT外包服務將在未來幾年開始進入高速成長階段。
從國內市場看，盡管外包服務方式在中國市場上的發展還處于起步階段，但國內 IT資源外包服務的需求日益增長，跨國公司、政府、企事業單位的信息化建設為外包服務提供了極為廣闊的市場空間，IT外包服務在企業信息化工程和政府的電子政務工程中所處的作用日益加強。目前已經有很多跨國公司及一些大型行業或企業客戶進行IT服務外包的嘗試。另外，目前國內客戶對外包的關注已經不是停留在為什么要外包以及外包帶來什么好處的層面，而是已經在探討如何做以及怎么做。但目前國內客戶對外包服務還存在一些顧慮，如服務品質方面、安全性方面、成本方面等。有關人士預測，隨著中國加入WTO，國外企業的不斷涌入，2003年下半年至2004年上半年，國內外包市場將逐漸成熟。
2002年中國IT外包服務市場規模為33.49億元人民幣，同比增長18.37%。盡管中國IT外包市場起步較晚，但隨著中國信息化程度的提高，用戶需求已呈現可喜的增長態勢，2000~2002年三年間平均增長接近30%。
從 2002年中國IT外包服務區域市場的表現看，華北、華東、華南繼續保持領先地位，份額分別為28.6%、24.8%、21.5%，中西部和東北地區仍然比較之后，僅占25.1%。這是因為國內IT外包服務用戶以跨國公司居多，而跨國公司又主要分布在北京、上海、廣東、深圳等地的緣故。
今年我國軟件產業繼續保持高速發展，預計軟件市場全年銷售額將達到 2100億元，同比增長31.3%。其中軟件產品收入將達到1008億元，軟件服務與系統集成收入將達到1092億元。這是8月23日至25日，在包頭市召開的中國軟件行業協會第四屆理事工作會上，中國軟件行業協會理事長陳沖透露的。
IT外包營銷模式探討
軟件外包出口是中國軟件產業的重要組成部分之一，軟件企業若能承擔海外軟件工程項目，對于自身在國際市場上生存、發展和不斷提高技術水平都十分有利 ,對于良化企業現金流狀況，提高投資利潤率也具有相當重大的意義。在國家擴大軟件出口政策的扶植下，已經有越來越多的軟件企業正在或準備進入軟件外包這一充滿機遇和挑戰的市場。而這些公司已經為我們提供了外包營銷模式方面的珍貴材料，具有很強的借鑒意義。
• 借助海外合資方接受包單
采用此營銷模式的首推東軟。東軟最初由于依托高校， 公司擁有成本不高的人才、優越的研發環境，憑借一項尖端的技術換來日本阿爾派的 10多萬美元啟動資金。成果產生以后，公司取得了日方信任，就開始有了小的包單(利潤并不太高)。再接著就辦了一些合資公司，專門從日本合資方固定接包，這時的外包利潤攀高，賺錢也比較穩定。公司上市后，資金瓶頸被打破，就蓋了個像微軟一樣的軟件園。這吸引了更多的國外大企業(東芝、NEC等)跑來合資，有規模且周期長的包單多了。成立合資公司，由海外合資方帶來定單，客戶相對固定，雙方利益上掛鉤，但拓展客戶的權利也被別人掌握，自己是股東，還要給另外的股東打工，地位有些尷尬。
此種營銷模式的優勢在于早期不用擔心定單的問題，并可以借助軟件外包培養技術骨干，增強與外資方合作的經驗，賺錢穩定。
弊端：市場拓展的主動權由合資方全面控制，自己處于打工者的地位，利潤比自主開拓市場要少很多。
• 發揮自身已有產品的技術優勢做軟件本地化、多元化
中軟則采取了多種外包模式。它有類似于東軟的合資模式，與富士通合資成里北京富士通公司，定向接收富士通公司發的包。但是現在該公司已經在開發出口一些自主版權的產品，并且獨立去開拓其他國際外包市場;中軟融海則是選擇和 NEC搞了研發合作中心，該中心以合作形式做NEC固定電信業務的外包，收入和定單都比較穩定，但通常這些人員在合作期內只能接NEC的包;中軟國際則是專門和跨國公司的中國機構"打交道"，這有利于它能隨時接到不同客戶和不同領域的包單，這種業務相對比較困難，據說很快也會取得進展;中軟網絡則是先做外國軟件本地化外包(如漢化)，這可以發揮中軟在翻譯系統軟件方面的優勢，容易開展不同國家的客戶。公司總裁郭先晨說他們已經開始獨立到海外尋找包單。
中軟模式的成功在于細化市場，針對不同的市場采取多元化的營銷模式，在多個市場采取撇脂或培養的戰略。本地化、多元化的營銷模式優勢在于可同時鍛造多種類型的技術人才，并保證利潤的總體平衡。缺陷則是此類營銷模式對于外包企業的技術、資金實力要求很高，不具有普遍推廣的意義。
三，“啞鈴”式的管理模式
亞星軟件公司作為專業從事軟件外包出口的公司，通過外包定單來聯盟國內的軟件企業，用美國人來開辟美國市場，獲取定單，用自己的質量管理體系來連接和管理聯盟和市場。亞星人形象的稱這種模式為 "啞鈴"模式。
亞星經過考察發現，企業直接在美國設立辦事處，效果并不十分理想。中國人去開辟美國市場，由于存在語言、文化等方面的巨大差別，顯得十分吃力。所以亞星采用了用軟件外包市場本土的營銷人員來開辟其本土市場的市場營銷模式，這也是亞星同美國GSS公司簽訂合同的主要原因，當然前提是雙方都能嚴格按照國際商務準則來運作。同時通過與本土的營銷人員合作還可以收集到很多源于競爭對手的信息，比如印度或者俄羅斯的商業計劃書是如何書寫的?他們有具備哪些優勢和劣勢?這些都是制定相應戰略的基礎。同時他們也把國際外包市場最好的培訓信息，最新的技術動態給傳遞過來。通過這樣高起點的跨國經營管理將公司的整個層次都提高了很多。
即便是亞星軟件現有的技術人員全部掌握了當今最先進的多種軟、硬件系統平臺、支撐軟件和開發工具，恐怕也不是讓精于生意的國際軟件外包商下定決心的真正原因。倒是亞星軟件提出的利用國內智力資源，共同組織軟件出口的構想，真正讓國際軟件外包商動了心。這就是亞星軟件所發起的軟件出口聯盟。
“這個軟件出口聯盟是同其他形式的聯盟有很大區別的，我們組建聯盟的核心就是我們能夠為我們的聯盟單位提供來自國際軟件外包市場的軟件訂單。從這一點來講，我們是遵循市場規律的。因為沒有市場驅動的聯盟，是發揮不了中國軟件企業的整體優勢的。亞星軟件作為管理型公司，在選擇聯盟的時候也是非常慎重的。首先，根據我們的項目要求和聯盟評估程序和評估標準，有效地篩選適合我們的聯盟和有前景的企業，并按照行業來進行劃分;第二步，通過考察這些公司的行業背景和經驗、人員水平、質量管理體系、技術優勢并生成我們的聯盟合作企業數據庫;第三步，訂單發來時，我們會從聯盟數據庫中來挑選適合的企業。打個比方：甲、乙和丙都是在通信行業中非常有競爭力的企業，但這些企業也各有自己的技術優勢，甲的移動計費系統在國內做的非常好，乙在網管方面有它的優勢，丙則在固定網計費方面一枝獨秀，如果我們從國際軟件外包商處接到一筆通信方面的單子，我們就會根據定單的具體情況和聯盟企業的自身的優勢來確定承包企業。
我們的每一個訂單首先要經過設在美國的需求分析小組進行前端的市場需求分析并經過亞星軟件公司的設計分解，之后交給我們的聯盟單位進行編碼開發，最后由亞星軟件進行集成、測試。在這樣一個過程中，質量管理就在其中起到了舉足輕重的作用，因此公司的公司結構中，專門設立了軟件質量總部，對軟件開發過程進行全程管理，從高層的系統分析和設計到底層的編碼、測試，都有軟件質量總部的質量工程師全程監控。由項目經理和技術咨詢專家、質量管理專家組成的項目指導小組不僅要指導亞星總部和美國的需求分析小組，同時還要指導我們的聯盟，亞星軟件要解決的是保證開發的設計水平、工藝水平和流程的規范符合國際開發標準。所以我們不僅要實施以CMM為核心的質量保證體系，還要有實施很多的配置管理，如資源配置就有一整套軟件工具去管理，一切都是流程化、軟件化、模塊化�！� 亞星的老總如是說。
亞星的管理模式稱為“啞鈴”式的管理模式，啞鈴的一端是國際軟件外包市場，另一端是軟件出口企業聯盟，亞星軟件的技術、管理體系就是連接啞鈴兩端的柄。
綜上所述，我認為亞星的兩條腿走路的“啞鈴”式管理模式更適合我公司未來的發展，將是我們三年乃至五年以后的目標。而當前，我公司初創不久，核心團隊還有待建立，技術人員的能力還有待提高，營銷隊伍缺少與國外軟件公司談判的經驗，相應的制定外包商業計劃書的經驗也非常匱乏，這是我們在發展過程中不得不正視的問題，也是我們的發展中不可逾越的階段。
我對我公司今后幾年的發展作了如下展望：
2004.9——2006.9，我公司爭取找到合適的合作伙伴和合資方，由它為我們固定接包，在 有規模且周期長的包單多了后，可考慮成立合資公司。 此階段我公司雖能獲得相應利潤，但與獨立開拓市場相比，利潤攤薄，不是長久之計。此階段戰略目標是向合作伙伴學習外包經驗和相應的管理經驗，鍛煉核心的技術團隊，并在定單穩定的基礎上成立專門的外包部;形成較為成熟的外包制度和知識管理模式，為公司進一步壯大做準備。
2006.10——2008，我公司應在第一階段積極尋求最終用戶，排除中間環節，直接面向客戶開發產品。此階段對于我公司的國際商務談判能力要求較高，這就需要我們在第一階段努力提高相應人員的素質，為這一階段做好準備。此階段的利潤將比第一階段有所提高，而對我們自身的能力要求更為苛刻。
2008年以后，中國成功舉辦奧運會之后，全世界對于中國的矚目程度將達到一個空前的高度，將此年作為我公司外包戰略的關鍵一年，能夠借助整體國家形象的提升、國力的展示來提高外方對我公司的信心。我公司應在此階段成功由單純地生產軟件的企業，成長為業界內制定外包標準、協助外包企業進行外包管理的盟主型企業。為達成這個目標，我們在第二階段直接面向客戶開發產品之時就應考慮加盟國內較有實力的外包聯盟，有意識地學習其中的運作模式和管理經驗，為自己成立聯盟打好基礎。
實現此目標我認為是具有可能性的，通過我們共同的努力能夠實現的：
• 我們的團隊在公司草創之時，便已經對公司多方面未來的發展進行了戰略性展望，避免了一般草創公司找不到目標、單憑熱情做事的弊端;
• 我們依托于大連海事大學等著名學府，人力資源廉價且具有相當的素質，有利于在外包中產生比較優勢;
• 我們立足北京和大連進行發展，既能依靠北京的政治和文化背景來吸引外方，也可以通過大連這一具有多年開放歷史的海港城市來吸引外方，這讓我們的競爭能力也呈現出多元化的特點;
• 國家宏觀政策非常鼓勵外包，再加上 2008年奧運會的即將召開，各方面外部環境在不斷地改善，為企業發展提供了客觀條件。
我沒有分析國內外包市場，是因為，我認為針對國內廠商進行外包的公司已經過多，市場上出現了供大于求的情況。而國外軟件廠商每年推出的新產品每年需以幾千萬乃至上億種來計算，它們迫切需要借助亞洲廉價的軟件人員來為它們削弱日漸高漲的人力資源支出。另外，國外的外包市場因為多年的發展，已經非常成熟，有很多可以學習和借鑒的經驗，有助于我公司提高管理水平，對于我公司船舶檢驗軟件的更新換代也將有非常大的作用。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
