配置管理是在軟件生命周期中建立和標識軟件工作產品并控制基線的更改，這將保證軟件工作產品的完整性和一致性。但是，作為配置項/單元標識的軟件工作產品通常為典型的軟件生命周期中的工作產品，這些產品具有一個共同特點：一個產品通常是由另一個產品轉化而來。從一些企業配置管理下的工作產品來看，存在的主要問題是缺乏較好的可轉化性。在這里，“較好的可轉化性”是指把一個產品轉化為另一個產品時有較規范的轉化規則可循，其目的是最大程度地保證一種工作產品能被忠實地轉化為另一種工作產品形式，從而最大限度地降低最初的軟件需求在轉化過程中出現遺漏和被錯誤解釋的可能性。企業在實施這個關鍵過程域時，應由SCCB記錄工作產品的更改以及引發這些更改的原因，這些數據能很好地幫助企業找出問題的癥結。一般來說，引發類似問題的原因主要有以下3點：
需求規格說明書編寫不好或不全；
工作產品模板定義不好；
工作產品之間轉化缺乏規范定義。
3 項目計劃與數據收集和分析
項目計劃是 CMM實施一開始就涉及且最后才能相對完善的關鍵過程域，它主要包括軟件規模估計、工作模塊計劃、 人力資源計劃、進度安排和其他 資源計劃。在其他關鍵過程域的實踐相對穩定之前，項目計劃的實踐總是處于需要改動的狀態。
一般來說，期望在CMM實施之初就有一個可靠的項目計劃是不現實的，因為這需要經歷若干項目的實施才能獲得有效數據并據此制定未來項目的計劃。我們知道，配置管理可以保證項目生成的產品在軟件生命周期中的完整性，因此，為了更好地實施項目計劃，我們可以把用于項目計劃的大部分數據放在對應的工作產品配置管理之下，必要時，還可將工作產品進一步細化，以保證對應的項目計劃數據的準確性。項目完成后，我們還應該對項目計劃的數據進行收集和分析，在此基礎上制定下一個項目計劃時，準確性就能大大提高。通過對若干項目進行同樣的實踐， 項目經理就有了比較可靠的數據用于制定未來的項目計劃。通常，項目跟蹤和監督實施不好的原因很大程度上是由于項目計劃的頻繁更動，同時缺乏良好的項目跟蹤工具，使項目管理人員逐漸失去跟蹤項目的興趣。
4 質量保證與實踐反饋
實踐反饋是質量保證體系得以有效運作的驅動力，企業應該為所有項目建立一條從SQA到項目經理以及更高層經理的反饋渠道。實踐反饋是SQA組與高層經理相互 溝通的過程，SQA組定期向高層經理匯報SQA的活動，并及時與項目組溝通，使項目組能盡早改進工作；當溝通不暢、發現項目組運作不力或發現組間協調困難時，應及時報告高層經理，通過高層經理的協調及時進行修正。
有些項目經理認為自己心里有一套計劃，只要按計劃進行就可以按時保質完成項目，但事實并非如此，在項目組之間的協調問題上，高層經理的作用是非常明顯的。如果僅僅為滿足CMM的要求而虛設高層經理，這種做法是不可取的，因為如此一來，實踐反饋是不完全的。
SQA組在CMM實踐中猶如一個司法機構，但這還不夠，它還應該為改進過程管理提供資源。SQA組不一定完全由專職人員組成，也可調配一些擅長軟件開發方法和軟件過程管理的人員參與主要的SQA活動。
5 同行評審
從理論上講，同行評審這個關鍵域的實施并不難，但實際上大多數企業都掌握得不夠好，主要表現在以下方面：
◆ 評審時組間爭論過多或過少
這一問題在不同企業的表現也不同。調查表明，爭論較多的情況是工作產品的輸入/輸出不清楚，組間缺乏溝通的公共 平臺，因此組間只有通過較多的討論甚至爭論才能弄清其他組的需求。遺憾的是，事后大家并沒有坐下來認真討論如何改進原工作產品的模板形式或表現形式，因而也就無法從根本上解決問題。另一種較極端的情況是，評審一個組的工作產品時，其他組很少發表意見，盡管有些問題是十分明顯的。通過調研發現，這實際上是企業文化的問題。一種普遍的想法是“等我們實際做的時侯自然就清楚了”，但實際情況往往事與愿違，這使企業的工作效率大打折扣，但又不易被管理層意識到。無論是哪種情況，最終的原因是：“項目甚至企業缺乏持續改進過程管理的意識�！�
◆ 缺乏心理訓練
做好同行評審的最大挑戰是克服心理障礙。簡單地說，同行評審就是被別人挑錯或挑別人的錯。因此，評審會就像是答辯會，必須做好充分的準備。當角色互換，自己成了挑錯方時，則應該把被評審的工作產品看成是自己在較早前完成的，現在再做一次修改，且修改完成后，自己要拿它去參加評審答辯。經歷幾次這種心理角色換位，就會逐漸適應。如果大家都這么做，同行評審就會形成良好的氛圍，這對形成健康的企業文化將起促進作用。
