V公司和競爭對手相比，在技術上并不占有優勢，于是V公司采用了“快速響應”的策略。無論是面對瞬息的市場，還是多變的用戶需求。V公司總能夠搶先于競爭對手推出產品，為此受到了市場的肯定。但是V公司在實施CMM的時候，卻錯誤地選擇了“瀑布式”的開發模型，加上相對復雜的實施流程，如果研發體系嚴格按照要求去做，那么對市場的響應速度必然大大降低，企業的核心競爭力受到威脅。但是如果H公司堅定“快速響應”的策略，現有CMM的實施就無法有效進行。V 企業走入兩難的境地。
V企業實施CMM并沒有錯，錯的是他們在實施CMM的時候并沒有考慮到企業的核心競爭力和總體戰略，采用了錯誤的生命周期模型和相對復雜的實施流程，最后導致了這樣的結果。
對公司的戰略影響是一個方面，另外一個方面是，CMM的實施涉及到機構的重組，如果我們不能在組織架構，薪酬待遇，績效考核等方面輔助以適當的政策的話，CMM的實施不可能順利進行。
案例2:
W公司為了推行CMM，組建了獨立的QA部門。盡管在W公司的內部宣傳材料上對QA的作用進行了大肆的宣傳，認為其對于CMM的推行和項目管理都具有重要作用，但是實際上QA人員的資歷都相對較淺，對開發過程，技術和工具都缺乏必要的了解。只能夠照搬一些條文來要求開發人員，開發人員對此并不認賬，認為 QA人員是沒事找事。另外，QA這個崗位在薪酬和升遷方面毫不吸引人。
為了避免QA部門成為新手和項目組淘汰人員的集中地，QA部門經理設法推行項目經理鍛煉制度，讓項目經理到QA部門鍛煉一段時間，然后繼續擔任項目經理或者升遷。但是因為此項制度沒有得到有效的支持，項目經理在QA部門工作一段時間以后竟然沒有開發部門愿意接收，就更談不上升遷了。QA部門在W公司的威望江河日下。
QA人員對于質量保證和CMM的實施至關重要，如果我們認可QA人員對于公司的價值，那就必須在人才和待遇上向QA部門傾斜。
案例3:
S公司在推行CMM 2級的時候遇到了極大的阻力，項目經理對估計和計劃過程根本不感興趣。其原因在于S公司有“倒排計劃”的習慣做法。
項目經理對項目的進度安排沒有決定權，當項目經理接受任務的時候，項目的發布日期早已確定，而且項目經理做出的人力資源請求一般也不會得到滿足，項目經理被迫在一個資源短缺的環境下開展工作。既然Deadline已經確定，增加人手又不可能，項目經理怎么會對估計和計劃有興趣呢?
與此相對應，S公司的內部宣傳材料在不斷地表彰在資源短缺的困難情形下做出成績的經理和開發人員，對“無原則服從命令”行為的贊許，已經成為了公司文化根深蒂固的一部分，并且得到管理層的默許和鼓勵。
S公司的文化和CMM的要求是抵觸的。CMM要求項目經理對任務的合理性進行分析，要求在理性的基礎上做出判斷，而不是盲目地服從。如果S公司不能夠改變他們的文化，CMM就不能夠得到有效實施。
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