在這個案例中，公司信息化基礎薄弱，CIO力陳信息化工作的意義，從而推動了一次信息化建設，這是一次策略性的成功。我們讀到這里常常會大舒一口氣，覺得有驚無險，推進了一個重要階段。如果作為IT經理，完成這樣一件事，也會覺得事事順利，信心滿滿。
AMT注意到通過這個階段的關鍵因素是，CIO強調了信息化的重要性和意義，而外部條件剛好決定了老總對這項工作重要性和意義的基本認同，因此大家的共識點在“重要”和“有意義”上。而對于我們的具體能力能夠達到對企業的意義是什么，即一段時間內的目標是什么，并沒有提出，更遑論達成共識了。
在這個階段，老總批下數百萬資金希望達到的信息化目標是模糊的，而且是未對外表達的;而CIO拿到這筆預算時認為可以達到的信息化目標也是模糊的，沒有辦法表達清楚，更無法與老總溝通。因此CIO在這一階段可能沒有看到任何爭論，結果卻完全有可能是南轅北轍。
這一階段的正確做法是，CIO在順利達成關于信息化意義共識的時候，不要因為害怕爭論而放棄提出當前的困難及應該妥協的暫時目標：如果總經理已經給出了項目預算，也應該在與外部供應商接觸之前，在內部明確預算覆蓋的所有項目的整體目標，劃分出無法同時達成的目標，形成多個項目，從而大致掌握每個項目可以動用的預算范圍;如果預算低于市場價格，則需要考慮與總經理溝通降低項目期望，或者提高預算。如果不能立即提高預算，也應該框定可能追加預算的范圍，并預留空間。
明確實施范圍和階段目標
CIO不能夠控制軟件購買價格，而造成總經理不滿，從一個方面看是個人談判能力的問題，從另一方面看也是目標范圍不明所造成。
正因為在軟件選型開始之前沒有就信息化目標與預算的匹配關系達成一致，在這一階段選型就沒有標準可言。而如果信息化目標是清晰的，這一階段在軟件上可以投入的預算也是明確的，則CIO就具有了三種選擇：
1.可以根據判斷自行選擇價格合適的軟件;2.請公司采購人員或具有商務談判經驗的人員參與軟件采購過程;3.將價格與預算不符問題直接向總經理分析尋求決策調整的支持。
在上一階段沒有能夠就目標達成共識，并且沒有對預算進行分配細化的情況下，這一階段的正確做法應該是：在與軟件商接觸的過程中，明確實施范圍和階段目標。
這里需要注意的是，在這種情況下，明確范圍和目標不應該是與單一廠商商談的結果。在權衡各供應商提出的范圍目標后，CIO即應描述清楚自己期望達到的階段目標、實施范圍和實施重點。在自己不具備商務談判的經驗時，把目標、范圍和重點交待給這方面具有專長的人員，讓他們在這一框架內爭取最合適的價格。
別讓范圍不清拖延到下一階段
AMT注意到，在這個案例中，雖然張秘書爭取到了與總經理期望值符合的軟件價格，但就下一階段發生的問題來看，在談判階段可能犧牲了一些關鍵服務，從而造成在后續工作中不得不追加支出。
在談判階段，CIO不僅沒有與供應商就價格和服務進行充分爭取，也沒有與總經理派下來的張秘書進一步就階段目標和預算進行討論。雖然在這一階段避免了正面爭論，也讓范圍不清的問題繼續拖延到了下一個階段。
在后面一段項目擴容和項目超時中，我們看到的，都只是范圍不清造成難以控制的結果。在這兩個階段中，我們看到CIO所采取的一些彌補行動，如對需求進行分級，追加人員投入等等，都是對前一階段項目應該明確卻沒有明確的目標、范圍正式進行描述和補充。所以雖然表面上問題體現在后半段，但它的產生遠在項目開始之前。任何在結束時抱怨超出范圍的項目，范圍本身必未被描述清晰，并達成共識。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
