6、違背了循序漸進的思想
“以人為本，以過程為核心，以度量為基礎，循序漸進”是當前各種管理模型的核心思想。管理的改進是文化的變革，要改良而非革命，不能拔苗助長，要冷水煮青蛙。一些軟件開發中的基本實踐看似簡單，在企業里推行時卻會困難重重，比如：需求文檔化、設計文檔化、計劃文檔化、同行評審、專職的測試等等。往往迫于商業目標的壓力，在過程改進時，EPG會定義不切實際的改進目標，試圖短期內見效，這樣就要求項目組一次改進的地方太多，而這么做，很可能事與愿違，導致項目組比較抵觸，即使短期內能夠通過評估，一旦拿到證書，反彈也會比較大。
7、忽略了裁剪指南
裁剪指南比體系本身更重要。僵化的體系是不可能真正在組織里推行下去的，要保持體系的靈活與敏捷，就必須定義詳細的、實際的裁剪指南，并在實踐中逐步完善。EPG的成員往往試圖包羅萬象，將體系定義的相當完備，在過程定義、模板定義上花費了大量的時間，而忽略了裁剪指南是體系的更重要的部分。這樣導致在實際推廣中，體系可以裁剪的選擇余地很少，針對具體的項目組，往往會讓項目組多做一些無法產生價值的活動，這樣項目組就會產生一些抵觸情緒。
8、忽略了持續培訓
在過程改進的初期會做CMMI的 introduction培訓、過程域培訓、管理技術的專題培訓，在體系定義完成后，會做體系的培訓。那些培訓要么是集中在一段時間完成了，培訓的密度比較高，效果并不好，要么間隔的時間比較長，培訓后面時忘記了前面的內容。因此，需要在體系的推進過程中再將已經做過的培訓的要點換個角度進行強化，使一些觀念、一些做法深深的刻在每個人的腦子里，這樣才能成為習慣，才能讓執行者能夠知其然，知其所以然，持之以恒地堅持下去。
9、缺乏足夠的軟件工程經驗
這一條實際上是在選擇EPG成員時犯的錯誤。以CMMI模型的博大精深，要想充分理解其內涵，理解其精神，沒有足夠的軟件工程背景是比較困難的。而很多企業的EPG成員恰恰就缺乏足夠的軟件工程經驗，有經驗的員工都去生產一線做項目經理、做部門經理，去直接創造商業價值了，間接創造商業價值或者會帶來長期效益的管理活動便讓一些缺少經驗的人來做了，這實際上一種“腦體倒掛”。缺少經驗的人需要到一線去工作，去鍛煉，去提高，那些有經驗的員工則需要充分貢獻出其經驗，充分發揮他們在企業里的正面影響力，而不是成為過程改進的阻力，這才是他們的價值的體現。
10、過分依賴咨詢公司
EPG成員在建立公司內部過程體系的初期，往往會過分依賴外部咨詢公司，要求咨詢公司提供已成型的過程體系文檔。每個組織都有其自身的特點，產品方向可能不同、組織結構可能不同、企業文化可能不同、人員結構可能不同、外部的商務環境也可能不同，因此企業的作業流程、文檔格式等都可能不同。如果機械的照搬，那么勢必會造成EPG建立的標準過程并不適合本組織，從而使過程改進見效緩慢，甚至夭折。
作者簡介：任甲林，軟件研發能力高級咨詢顧問，10多年軟件工程經驗，曾任多家公司的研發總監。參與或主管了近50多個項目，在工作中積累了大量的研發管理經驗，對CMMI、軟件項目管理、軟件公司管理、軟件復用技術有較深的理解。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
