1) A公司對項目組進行獨立核算，項目具體負責人為PC(Project Coordinator)，負責項目計劃和執行，對項目具體成員進行分工。在每個階段的結束會議上(如概要設計結束)，PC要接受QC(Quality Coordinator)的審查。除了PC與QC的接口外，所有其他外部接口都由EM(Engineer Manager)完成，EM負責與客戶打交道，向SSG、人力資源要求資源，與其他項目組協調進度。
2) 匯報關系為:
Team Member->Team Leader->PC->EM->研發總負責人。
3) 印度工程師分為7級，半年一次考評，即半年有一次升級機會。
1級:Software Engineer，剛畢業的本科生和研究生。
2級:Senior Software Engineer。
3級:Project Leader。
4級:Project Manager。
5級:Senior Project Manager。
3級可以成為PC，4級可以成為EM。剛開始平均2年升一級，越往后升職越慢。
A公司規定，一人最多可以同時兼任兩個項目的PC，EM管理的項目沒有限制。
A公司通常的項目組為4到5人，最多不超過10人。
以上是A公司(同時也是印度大多數規范化的軟件公司)的組織結構和項目組結構�？梢钥闯�，A公司的組織結構非常清晰，各個部門分類非常細，任務明確，軟件生產的每一個步驟都有專門的部門、專門的人員負責，從最基礎的開發人員到負責統領全局的總經理，層層管理，溝通渠道暢通。而在我國，管理的不規范往往首先體現在公司的組織結構上，集中表現為部門的缺失和管理的交叉上。我國的軟件公司，大部分規模較小，開發人員超過100人的公司很少。在印度，軟件公司無論大小，都是“麻雀雖小，五臟俱全”，絕不會因為公司的規模大小而改變合理的組織結構。因此筆者認為，國內的軟件企業要想有效地保障產品質量，首先就要在構架合理的組織結構上下功夫，這就如同蓋高樓首先要打好地基一樣，地基不打牢，結構不合理，其他方面再下功夫也是徒勞。有人說，因為國內軟件企業規模小，所以造成結構設置的欠缺，但筆者認為恰恰是因為沒有建立一個規范化的組織結構，才會使軟件產品質量不保，進而嚴重影響了企業的發展擴大。
2.項目計劃
凡事預則立，不預則廢。這里的“預”就是指計劃。對于軟件企業，計劃的重要性是不言而喻的。讓我們先看看A公司的項目計劃是如何制定的:在A公司，項目開始之前必須先估計項目的規模(以代碼行數來衡量);然后制定項目計劃。通常時間為2～3周，已知的最長有5周。EM負責制定項目 EWP(Engineer Work Paper)，其中定義了項目需要的人力和計算機資源，由相關部門同意，并報研發總負責人批準后才能開始項目。
項目的正式開始時間由項目組的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting結束。
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
