但是，機器還是源源不斷地被發走。我暗自禱告，產量一大，我們開發的產品占主體時，一切會好起來的。
越俎代庖的代價
剛開始的裝機和培訓，服務部門的工程師沒有人特別熟悉這臺機器。于是服務部的經理找到我求援，希望開發工程師能出差。為了確保機器能順利推廣開，我應承了下來，服務支持文檔、服務工程師的培訓就這樣耽誤了下來。如此周而復始，最后只要有客戶咨詢或投訴，就直接轉到項目部，使項目部的很多具體工作進行不下去。
這還不是最糟糕的，開發工程師并未經過服務培訓，而我們項目部的工程師對那些又不了解，其安裝和用戶培訓卻又要做，可想而知，結果自然是不到位，最后對機器、服務的抱怨都集中到了項目部上。
拆東墻補西墻的救火沒能使流程理順，這時又出現了機器抗干擾差的投訴，這原本通過預研可以提前預防，現在也尾大難調。只好找了一所大學的教授協助解決，雖有改進，結果也不是很理想。不過我實在沒精力拿用戶進行試驗了，加上這番折騰，這個項目的利潤被服務、退貨、換貨耗掉了一部分，銷售渠道對產品的反應也很不好，抗干擾差、服務差、發錯貨，等等。面對危局，我無奈建議公司決策層停掉該項目。
這個故事結束半年了，每每回想，總是感慨：項目不是在最后才失敗的，也許它一開始就是一個錯誤，也許它的路線方向就是錯的。
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