華為的CMM之路

    在華為內部對研發投入有一個硬性指標——按照當年銷售額的10%投入。這個比例已經非常接近歐美非純軟件高科技企業的水準。
    實際上，華為技術的2001年年報中，華為合同銷售額為255億元人民幣。而華為在研發投入方面的數字是30億元人民幣。
    華為的30多億研發資金都投到了什么方向？華為技術公司研究管理部副總裁陳青坦言：“基本上都放在了軟件方面�！蹦壳�，華為很多電信設備產品的價值體現在研發人員為之開發的軟件上。在陳青眼中，智能網產品就是這樣一個產品�！八鼪]有什么硬件，在現成小型機上開發出來的軟件才是核心的價值�！睂嶋H上，在華為獨步天下的交換機上的所有增值服務是由軟件實現的。
    因此，軟件對于華為而言，“是非常非常重要的�！标惽嗾f。每年，華為投入到軟件上的工作量超過整個研發總部的80%；而在研發人員配備上“也差不多是這樣的比例”，華為11000名研發人員中的70%至80%是軟件人員。
    盡管國內電信行業還不習慣為設備中的硬件部分與軟件部分分開買單，使陳青很難準確說出軟件產品在公司利潤中的貢獻率，但據有關市場人士分析，以市場導向著稱業內的華為，在軟件產品上的收獲應該與其投入比例不相上下。
    從這個意義上講，甚至有人認為，華為才應該是中國最大的軟件企業。

    從鐵煉成鋼

    1999年年初，華為技術公司研究管理部副總裁陳青與華為總裁任正非簽下了一紙“軍令狀”——“到2000年，使我們的軟件研發能力有一個質的提高，基本達到cmm二三級間的水平�！�2000年年底這個任務如期完成。但直到2001年12月，華為技術的印度研究所成為中國第一個獲得cmm4國際認證的軟件研發機構時，陳青的軍令狀才算畫上一個權威性的句號。
    cmm（軟件能力成熟度模型，capability maturity model for software）是美國卡內基梅隆大學軟件工程研究所（cmu sei）應美國聯邦政府的要求，于1991年開發出來的一種用于評價軟件承包商能力并幫助其改善質量的方法。目前，它是國際上最流行、最實用的軟件生產過程標準，以及軟件企業成熟度認證標準。cmm由低至高共分為5個級別：初始級、可重復級、定義級、管理級和優化級。
    華為接觸cmm是在1999年初，為了更好地培植自己的生命線——軟件，華為對內部組織結構進行了矩陣式改革。陳青原先所在的中央研發部更名為研究管理部。陳青闡述了部門更名背后的實質：“以前，華為的開發部是按照產品分類的，一個產品有一個開發部�，F在，一個研發項目，從研究到市場整個過程都要考慮，就像對待一個投資項目那樣，以研究為主，有市場調研、財務，還要考慮生產。以前，部門之間比較獨立，現在，部門界限并不明顯，而是按照產品來組織pdt（產品開發小組，product development team）。pdt包含所有部門的成員，更強調團隊協作�！比缃�，在華為已不存在研發部門開發完產品后再將產品交到別的部門的現象，而實行全流程式的整合。
    這種華為自發建立的軟件管理流程，雖然還不完善，但是在思路上已經開始接近cmm的精神了。陳青覺得：“以前我們的軟件研發最后能不能夠成功，需要依賴運氣，或者依賴團隊里是不是有一個天才式的開發人員。這樣的管理狀況經常使華為的生命線變得非常脆弱。要有效地控制華為在軟件研發中日益龐大的投入以及逐漸龐雜的資源積累，幾乎是非上cmm不可了�！�
    也許從那個時候開始，在任正非眼中，cmm變成了把華為的生命線“去除雜質”、“由鐵變鋼”的煉鋼爐。

    為什么是印度

    1999年6月，華為在印度的“硅谷”班加羅爾成立了印度研究所。一些曾被派駐到印度所的華為員工認為，公司在印度設立研究所“有些得不償失”。他們在印度并沒有見到很多高水平的軟件工程師，尤其印度所設立之初，由于在當地缺乏名氣，華為聘用的印度工程師水平普遍低于國內派駐的員工。后來，華為通過提高待遇，的確招到了一些軟件“高手”（據說，華為印度所的待遇僅低于惠普公司）。目前，華為印度所是其最大的海外研究所，有500多名員工，其中1/3是由國內派過去的。   
    在考量印度所的優勢時，華為管理層發現，印度有世界上最好的cmm環境。陳青說：“這種環境中國現在逐漸開始成熟，但兩年前是沒有的�！碑敵鯙榱肆私鈉mm，陳青去了很多書店，想買一些相關的書，但他發現國內書店里有很多軟件編程語言方面的書，而軟件管理、軟件工程方面的書籍可謂鳳毛麟角；然而在印度的書店里情況正好相反，軟件管理方面的書籍比編程語言的書要多，那兒有各種各樣的cmm著作。此外，由于其國內市場非常有限，印度的軟件企業主要是面向歐美市場做軟件外包項目，因此，它們十分重視導入cmm。目前，全球一共有74個cmm4級研發機構、66個5級研發機構，其中一半以上都在印度�！坝《仍赾mm方面很有自己的創意，他們已經把cmm做成國家的品牌了�！标惽嗾f。
    印度擁有大量通過cmm認證的軟件企業，印度軟件從業人員對cmm的了解程度和接受速度都非常之快。正是由于這些“本地化”優勢，華為決定將印度所列為整個企業引入cmm的先鋒。2001年初，印度所的coo將年底通過cmm4認證寫進了自己的年度目標書中，送到了華為位于深圳的研發總部。
    印度所的成功因素，一方面與印度當地的環境有關，而華為自1988年成立后經過十幾年、開發上千萬行代碼所積累的軟件管理、控制經驗也非常重要，這幾乎是印度所一開始就挑戰cmm 4的勇氣來源。對照cmm二三級中的一些基本軟件工程（kpa），陳青發現，華為的經驗與cmm的要求有不少重合。
    比如在cmm2里有一個重要的kpa是需求管理�！拔覀円郧翱赡懿⒉缓芮宄�這到底是什么，但我們在5年前設立了一個總體技術辦公室。它負責對所有研發項目的立項進行控制——要不要做這個項目、做成什么樣�！笨傮w技術辦公室的另外一個職能與cmm2中要求的更改控制委員會頗為近似：項目在進行中，如果相關技術、用戶需求發生變化，總體技術辦公室還要控制項目的變化幅度，令變化不能最終影響到成敗，“否則的話，就喪失了根本�！�

    復制印度的成功

    華為cmm在印度的成功并不是一帆風順。陳青坦言，他就沒想到在推進cmm3中的同行評審的kpa時，華為的企業文化卻遭遇到異質的印度文化。一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，國內去的員工就方案爭執不下，場面激烈，大家都在拼命叫，想讓自己的意見被別人接受。就在難分難解之際，一位印度經理悄悄地把爭吵的一方拉到一邊，說：“你不要那么大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論�！�
    華為的企業文化鼓勵員工在評審中盡可能全面地表達出自己的意見，而印度員工則很難適應這種文化。印度員工中的這種平靜的氛圍，使他們不一定會把自己的意見充分表達出來。有時候，盡管他們已經想得比較全面，但卻不一定會提出很多意見。而在同行評審時，盡可能多地聽取反面意見顯然是必須的�？磥砣A為的企業文化要把“印度本地化的弱點”徹底消除還需要時間。
    而有意思的是，中國員工在中國特有的文化環境中養成的某些“不良”習慣到了印度也沒能徹底改掉。cmm4要求工程師每天記錄開發進度、工作量，并將相關數據填入報表，以便準確統計一個項目所需的工作量。剛開始的時候，陳青口中贊譽有加的印度員工“真把填報表當回兒事，天天下班前都會填�！倍�中國員工要是一忙，就在一周工作結束后隨意填一下。這種長期的文化積淀具有強大的腐蝕力，甚至已經波及到了印度員工身上。時間久了，有的印度員工也就有樣學樣，開始“糊弄”了。
    不過不管怎樣，華為印度所一次通過cmm4的成功模式，增添了華為管理層在更多研發機構導入cmm的信心。據悉，華為正準備在南京研究所移植印度所的模式。但華為印度所的有些中國員工卻懷疑印度模式能否成功復制到中國國內其他的研究所。
    實際上這些曾在印度所有過cmm經驗的中國員工很有可能會被華為當作cmm的播種隊派向各地�？墒沁@些印度所的中國員工認為，中國長期以來排斥規范的文化可能會令cmm事倍功半。此外，國內軟件從業人員普遍缺乏職業作風，往往不服管理，也讓“過來人”信心不足。
    但陳青卻非常樂觀，雖然他也承認，在國內導入cmm的方式與印度模式會有很大的不同：“在國內，更多的要強調規范性。有時國內的工程師會過于急進，甚至越過規則，只為達到他的目的�！痹诤芏嘀袊�人心目中看起來散漫的印度人，在陳青的眼中成了遵守紀律的模范。不過陳青認為，只要過了需求管理階段，一旦進入開發階段，印度模式將給華為國內研發機構帶來很多可以共享的經驗。華為的印度模式究竟能否復制，還是一個問號。

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