CMM實施手記之三：軟件過程改進利益分析
北京SPIN 雅行
……..基于上述狀態，公司特別召開了SPI狀態評估會…… ,在會上，只有密切參與SPI實施的部門總工持堅定的支持態度，市場總監擔心客戶的抱怨，副總則探詢SPI能給我們帶來什么好處？SPI主管發現，他不得不在SPI已進展到一半的時候回答一系列最基本的問題：為什么要實施SPI？SPI能給各方面帶來什么好處？這些好處何時見效……..
這就是典型的利益分析缺失癥！
利益分析缺失將直接導致對變革的反對。
人們為什么會反對變革？
原因有三：不了解、不愿意、不會做
之一、不了解目標，感到迷茫，從而產生恐懼，為不了解；
之二、損害了既得利益，為不愿意；
之三、與原來的做事方式有差異，不知道怎么做，為不會做。
分析上述三種原因，可知前兩種原因都是與利益相關的，事實上，利益分析是過程改進的重要前提，而實踐中卻常常被忽視。
SPI是變革管理的一種，凡是變革管理都需要動力- 障礙分析，而利益分析又是動力-障礙分析的前提。
利益分析應該從公司管理層、部門管理、項目經理、項目成員、客戶五個層面展開。
利益分析典型案例
—— 只有一部分的利益為可短期獲得，而最關鍵
的項目管理三要素的改善卻難以在短期顯現
例一：某中小型軟件企業的利益分析表如下
環境：某小型軟件企業，4個項目組，軟件部門人員30-40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。
符號：短期可獲得：S 長期可獲得：L [短期利益為一個SPI周期，也是一個軟件項目周期]
直接受益者：D 間接受益者：U 不受益者：N
n 對利益周期的分析：
從表中看出：只有一部分的利益為可短期獲得。而最關鍵的項目管理要素（質量、進度、成本）的改善卻難以在短期顯現，原因如下：
1、 產品質量通常要到項目結束后一段時間才能顯現出來
2、 由于增加了一定量的管理和文檔工作量，通常在CMM第二級產品交付的時間反而增長，再加上計劃不能很好的估算，所以進度看起來往往并沒有改善。
3、 由于人力成本為軟件的主要成本，進度因素也導致了成本的不理想。
所以，對于1、5、6、7、9這些方面要特別加以關注，這是你可以在一個項目周期內可以向別人表明SPI成效的重要方面。
n 對不同角色獲益比例的分析：
上圖分析顯示：
1、 從SPI中獲得直接利益最多的是公司管理層，獲益最少的是項目組成員和客戶。
2、 雖然設置了不獲益的選項，但是由于SPI的根本目標是提升項目成功的幾率，所以，實施SPI可以使項目干系人獲得多贏的結果。差別只在于獲利的時間長短。
3、 多數間接利益很難有穩定的結果，存在著有趣的矛盾現象，比如5、6、7、9這些利益要素，如果以局部和短期的觀點來看，這些不是利益，而是風險和損失，反之，站在整體和長期的角度則成為利益。這只取決于人員的素質，所以SPI教育培訓的焦點之一就是要求人們具備全局觀和注重長遠利益。
4、 最后需要特別說明的是，不同的企業、不同的部門、不同的人員素質、項目的不同成熟階段可能得到截然不同的統計結果。比如有的公司的軟件部門主管希望透明，另外一些則相反。有的PM不希望成員頻繁流動，而另外一些則希望這樣。取決要素在于企業利益、部門利益和個人利益到底有多大程度的一致性。這也就是很多SPI人員轉而去關注HR的緣故。
n 本節啟示：
1、 既然公司作為最多的直接利益獲得者，SPI應該首先從公司獲取支持；
2、 既然有些層面的利益需要間接和長期才能獲得，則要求SPI推進者要善于分析潛在利益，并向項目干系人不斷描繪VISION。
3、 公司能夠通過什么樣的利益機制使得公司的目標和個人的利益能緊密捆綁，短期利益和長期利益合理平衡，看開來對SPI的成功也是至關重要的。
為什么要盡早進行利益分析？
Ø 有利于建立共同遠景VISION
Ø 有利于識別動力和障礙
Ø 有利于設計針對性的溝通和培訓計劃
Ø 有利于SPI風險預防
這里提供一個案例，讀者不妨進行一個分析：
例二 案例：SPI人員的困惑
某軟件企業2000年5月遇到了軟件部門管理人員大面積辭職的情況，軟件團隊瀕臨崩潰，給企業造成巨大的損失。在此情況下，該企業決定實施SPI。初期SPI獲得了公司極大的支持，不僅SPI成為公司第一戰略，而且在項目目標中，“遵守過程”具有高于“完成客戶需求”的優先級。
SPI推進了一段時間后，先后遇到了如下問題，一是部分PM的抵觸；二是客戶提出了不少的抱怨。公司決定趁季度績效考評的機會，調查一下項目組對SPI的意見。調查結果發現，項目組也對SPI有很多抱怨。這些抱怨包括：
** 項目經理成天在寫計劃，影響了開發（用戶抱怨）
** SPI人員比較討厭，活象FBI（用戶抱怨）
** SPI部門負責印刷的紙媒介的體系文件過于粗糙，影響公司形象
** 體系文件中有錯字
** 周報的文件名重復使用日期標識（內文中也有日期標識）
** 項目前期沒法做計劃，建議在概設完成后做計劃
** SQA總是檢查我們，那么誰來檢查SQA
** SPI人員太頑固，不聽項目組的建議
** 體系文件大量的缺乏例外程序，實際情況難以遵循
** 建議SQA的審計報告要經過被審項目經理的“同意”再發布
基于上述狀態，公司特別召開了SPI狀態評估會，市場部主管和開發部主管和副總們都出席。在會上，只有密切參與SPI實施的部門總工持堅定的支持態度，市場總監擔心客戶的抱怨，副總則探詢SPI能給我們帶來什么好處？SPI主管發現，他不得不在SPI已進展到一半的時候回答一系列最基本的問題：為什么要實施SPI？SPI能給各方面帶來什么好處？這些好處何時見效……..
思考問題:
您認為該企業SPI實施中存在什么樣的不足？
您認為應該如何對SPI人員進行業績考評？
您認為SPI推進中應該如何有效處理與客戶的關系？
SPI利益分析是非常必要的，但也應該注意不要把SPI利益無限擴大化，姑且稱為：SPI萬能論。
為什么要避免SPI萬能論？
前已述及，SPI利益分析的目的是為了澄清理念，獲取盡可能多的人的支持。但是也要防止過度宣傳，SPI不是萬能的，不能解決所有的問題。我們以配置管理來說明這個問題。
例三 組織財富管理的風險
上圖顯示了配置管理的三種模式：
第一種：是自己開發的產品自己保管，稱為“私房軟件；
第二種：產品全部開發完成，驗收后交付公司；
第三種：各階段工作產品完成后，經過QC驗證后被納入基線庫,全部階段產品完成后，被納入產品庫。
顯然，從第一種到第三種模式，公司產品流失的風險越來越減小。這很好的體現了過程的重要性。但是，假如有人問：
1、 私房軟件一定就有風險嗎？
2、 模式三一定就沒有風險了嗎？
仔細一想，發現答案很另人泄氣，事實上，SPI并不能解決軟件管理的全部問題，比如，對于第三種模式，存在者QC這樣的角色，CMM雖然確保了這些人在開展工作前被很好的培訓，但是培訓保證了資質，有資質不見得就有能力，有能力還的看工作態度。再比如企業中有沒有合格的同行評審人員，即使有，這些人愿不愿意不留情面的識別別人的錯誤？這些，都是光憑過程解決不了的。
n 上述案例給我們的啟示是：
1、 不可把一切的寄托在SPI上，SPI只能解決SPI應該和能解決的問題
2、 實施SPI的同時，要注意人力資源管理和企業文化變革方面的內容，特別是對于中小企業。事實上，很多SPI人員在推進SPI到一定階段后，不約而同的回過頭來補HR方面的課。
3、 夸大SPI的好處，最終會SPI的實施帶來不良后果。
從利益分析說明為什么要實施SPI？
SPI的最根本利益其實在于，他能夠極大的提高項目成功的幾率，這是大家都追求的。當然需要明確定義這里的“項目成功”的含義，不是客戶要求三個月完工，最后按時交工，就是成功。而是綜合平衡進度、交付后質量、成本等若干要素后所達到的最優狀態。
在項目管理三要素中，項目干系人通常會把進度當作第一目標，結果相當多趕進度完成的項目，在交付后面臨者大量的后續修改，甚至推翻重來。如果把這部分開銷算到項目中去，項目早已失敗的一塌糊涂了。
對大量失敗項目的統計結果表明，最大的原因在于缺乏過程或者沒有很好的遵循已定義的過程。我們知道決定項目質量和生產率的要素有人、技術和過程，如果借用木筒的比喻，過程不見得是其中最寬的一條，但是當前它是最短的，所以它決定著木桶的盛水量。我們迫切的需要SPI，就是要把最短的木條盡快補上去。
只有基于良好的過程，人和技術才能發揮出最大的威力。
下兩期預告：
“之四：管理體系設計三步曲”
“之五：選擇好PM等于一半的成功”
[說明：本系列文章由作者在“北京軟件過程改進沙龍”的演講整理而成]
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/