很多時候，由于人力資源的不腳，測試項目擔任人都是在執行測試，這樣就使整個項目缺乏控制，一些問題（例如：有些成員的缺陷質量不夠合格；開發人員修改不及時，系統某些功能發生嚴峻問題導致部分功能無法測試。）得不到處理，耽擱了進度。所以測試擔任任必須全程監控項目，盡可能多的掌握消息。通常，測試擔任人需要完成下面這些內容的管理工做：
測試用例執行情況；
每個測試員提交的缺陷情況；
測試中能否發生突發問題。
2、 測試也有版本控制嗎？
這里的版本主要是指測試對象的版本控制，也就是指對開發部提交的產品進行版本控制。在開發小組版本管理不規范的情況下，測試小組進行版本控制十分重要，要保證測試對象是能夠控制的。建議開發和測試雙方進行明確的約定，能夠各自指定特地的測試版本擔任人，制定提交原則，對提交情況進行細致的記錄，這樣基本避免了版本失控導致的測試失誤或無效。
3、如何處理測試人員的流動問題？
人員流動不只僅是測試部門，這是IT行業的普遍現象。從管理者角度，主管需要多多和團隊內成員進行溝通，建立一個和諧的團隊環境，及時掌握情況，能夠早些進行相應的調整。但是只有企業建立好的用人制度，給員工提高廣闊的發展空間和好的培訓進修機會，才能從根本上處理這一問題。
加強項目管理，強化文檔管理并保證文檔的有效性，能夠大大減少由于人員流失帶來的喪失。同時，測試部門要建立培訓機制，使新到員工接受間接或者間接的培訓，快速順應工做。
4、為什么開發人員經常抱怨測試工程師提交的缺陷質量太差？
我們經常聽開發人員說：“這不是缺陷！”，“這個缺陷沒有，因為我的系統上運行正常！”。測試工程師本身就是做質量工做的，提交的成果本身就應該質量高些，為什么還會有這種現象？
提交的缺陷引起爭議是一種正常的現象，例如測試人員描述不清楚就會引起爭議。減少以至避免這種現象的方法是交叉測試，交叉測試是提高測試質量的一個有效手段，當然交叉測試會增加一定的測試成本投入。在測試任務完成后，測試工程師之間互相驗證相互提交的缺陷，就會避免了缺陷描述不清、因運行環境而產生的缺陷等一系列問題，從而大大降低了回歸測試以及交換的成本，因而這種投入也是值得的，實際開發人員在單元測試階段也會進行交叉測試，來提高開發質量。
另外，測試人員一定要按照規范描述測試中發覺的缺陷，一個缺陷至少描述清楚概要描述、細致描述、重現步驟三方面的內容，缺陷管理參考第八章的內容。
5、“讓那些新手來做測試，反正他們也不會什么”正確嗎？
在實際項目開發中，我們常�？吹接行﹩挝缓鲆暅y試團隊具有的意義，當要實施測試時，往往臨時找幾個程序員充當測試人員。也有些單位雖然認識到了組建測試團隊的重要性，但在具體落實的時候往往安排一些毫無開發經驗的行業新手去做測試工做，這常常導致測試效率低下，測試人員對測試工做索然無味。
根據筆者的經驗，測試團隊應首先聘請一名資深的測試領域專家，他應具有極為豐富的同類項目軟件測試經驗，對軟件開發過程中常見的缺陷或錯誤了然于胸;此外，他還具有較好的親和力和人格魅力。其次，項目測試團隊還具有很多具備一技之長的成員，如對某些自動化測試工具運用嫻熟或能輕而易舉地編寫自動化測試腳本等。
另外，測試團隊還應聘請一些兼職成員，如驗證測試實施過程中，同行評審是最常使用的一種形式，這些同行專家就屬于兼職測試團隊成員的范疇。至于測試團隊里里的測試新手，這部分人能夠安排去處置交付驗證或黑盒測試之類的
6、測試同化現象是什么？
同化現象是指隨著時間的推移，開發人員會逐步影響測試人員的思維和對缺陷的判斷能力，尤其是針對同一產品，同一組開發人員和同一組測試人員共同配合了很長時間，很多本來是缺陷的問題，由于測試人員對軟件“習慣成天然”的使用，會不被當成缺陷，尤其是在開發人員的注釋和說服下。同化現象發生可能意味著“惡性循環”的開始：測試人員會幫著開發人員注釋一個個缺陷的合理性，一輪有一輪的測試都不會發覺問題。
招聘新的人員，不同的測試項目組輪換去測試不同的產品，就能夠避免。同時建議產品能夠發布測試版，更多的人對其進行測試，就能夠發覺更多的問題。
7、測試工程師如何避免定位效應？
社會心理學家曾做過一個試驗：在召集會議時先讓人們自在選擇位子，之后到室外休息頃刻再進入室內入座，如此五至六次，發覺大多數人都選擇他們第一次立過的位子。這種現象稱為定位效應，說明人們習慣上凡是本人認定的，人們大都不想輕易改變它。
定位效應在開發人員和測試人員身上都有體現。例如開發工程師針對某一本人寫的功能，經常進行代碼移植，這種復制的“功能”，由于上一次經過調試，在新的地方往往不會認真調試，這些代碼往往會帶來共享變量沖突等許多種類型的缺陷。
定位效應體現在測試人員身上就是測試過的功能不再進行認真測試：在回歸測試時，之前由于進行過認真的測試，往往會認為某些功能是可靠，只需驗證一些以前發覺的缺陷能否修改完成績能夠了。這種現象在反復多次回歸時表現的愈加突出，因為回歸測試中很多功能都會進行多次反復測試。眾所周知，開發人員在修改缺陷時往往會引入新的缺陷，測試人員的疏于防備就會把這些缺陷帶到用戶這里。
處理這種問題的方案一般有兩個：
(1)完整的執行測試用例：這種方法投入較大，但是在開發產品時最好在最后一次回歸測試時測試的執行一次全部的測試用例。
(2)交叉測試：測試人員交叉測試，就能夠很大程度的避免定位效應。測試工程師在回歸測試時互相交換任務，反復測試某一功能的機會大大減少，從而也就不會“主觀的”人員某些功能沒有缺陷。
通常上面的兩個方法都是結合使用的，既要進行交叉測試，又要全面執行測試用例，測試覆蓋面要盡可能的廣泛。
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8、測試人員忽然辭職怎么辦？
目前IT行業人員流動較大已經成為一種不爭的現實，員工的辭職大多數都會給組織帶來一定的影響，而這種影響基本是不可能避免的。在測試領域，員工忽然辭職也會帶來很大的負面影響，尤其測試隊伍規模較小時。面對這種情況，我們所能做的，就是如何最大限度的降低這種影響。
根據做者的經驗，主要有兩種方法：第一種是在測試人員內部建立一個優良的進修環境，大家互相進修，這樣某些特有技術不會被某一個人所掌握，而互相進修和提高本身，也是大多數成員愿意做的；第二種就是在組織中進行學問管理，把技術做為學問沉淀下來，這樣新的員工在接手工做時容易上手，通過進修快速順應環境。
此外，日常還要注意工做規范化，例如形成盡可能多的文檔，都能夠降低員工離職帶來的喪失。
9、測試人員工做發生問題測試經理應該如何做？
測試人員工做發生問題是測試經理經常要面對的問題，做為測試部門的領導，首先要做的是指出測試人員所犯的錯誤，使其盡快改正錯誤。
獨一不能做的就是盯著下屬的錯誤不放。分盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。英國行為學家波特說：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。身為測試經理要根據測試人員的心理來進行指導，最大限度的調動每個人員的積極性來參加工做。
10、不深入到具體測試工做時，測試經理如何考核員工？
這種現象在測試規模較大的組織中很常見。測試經理應該盡可能的安排每周與每個成員在不被打攪的環境下進行談話，這樣能夠盡早發覺和處理很多問題。
最為一個測試經理，主要工做之一就是定期的評定組織做了些什么并且是怎樣做的。同時還要為員工做一個演講——關于充分了解測試人員正在做什么和怎樣做的演講，以此來給測試人員做唱工做成績考核。這份演講要了解到每個人的動態。
測試經理和每個員工重點是談談目前的工做，例如大家在工做中的問題或意見；能否需要協助等。許多管理者經常抱怨沒有時間在一周會見每一個員工來談他們的工做。但是根據做者的經驗，如果不能安排時間和員工進行每周的談話，員工會來打攪測試經理的工做，因為員工很多問題還要要來找測試經理商議。
同時對待員工要用他們能接受的方式，而不是我們本人能夠接受的方式�！凹褐挥�，勿施于人”，這條黃金法則可能會對許多生活中的純粹的社交因素有效，但是并不是分對工做有用。有效率的管理者知道應該逐步了解每一個員工需要怎樣的對待方式。
分之，只有盡可能多的和員工接觸，才能更精確的進行考核。
11、測試經理如何面對加班問題？
大多數情況下，做者是不主張加班的。當員工每周工做超過40個小時的時候，他們開始在工做的時候關懷本人的事。他們花錢，會給很久沒有聯系的人打電話，因為員工們不斷都在工做。員工不能在太疲勞的狀態下完成工做，這是因為他們在工做時不能關懷本人，這種情況下通常效率很低。
測試管理工做的重要任務之一就是要創造一個環境，讓員工在工做時間內完成工做，同時還要鼓勵他們每周不要超過40小時，以至能夠基于他們在40個小時能夠完成的工做量給他們酬勞。通常情況下這樣做能夠提升創造力，從而會逐步提高效率。
測試工做本身的一個突出特點就是不斷重復單調、冗長的測試，如果在疲勞狀態下，很有可能精力不集中，略過一些重要的測試環節。而且有的時候測試需要編寫測試驅動程序，這種情況更需要較好的狀態來工做。
12、測試管理者如何面對本人的錯誤？
每個人都會犯錯。我們可能會因為忘記開會而使客戶發怒，承認本人犯錯是一件尷尬的事情，尤其是管理人員認為對本人擔任的項目小組承認犯錯可能會得到威嚴。如果我們不是經常犯錯，承認錯誤的時候其實能夠贏得卑崇。例如我們忘記一次會議，然后為此向同事或者客戶道歉，其他的人會理解我們的。
不管做了什么，不要否認或故意忽略本人的失誤。故意忽略不會讓錯誤消失，這只會讓錯誤成長為怪物。
13、為什么計劃定期的培訓?
測試工做和開發工做一樣，不但要面對日新月異的新技術，還要進修相關系統的領域學問。只有在不斷的進修中，才能做好工做，跟上行業的發展。如果測試管理者沒有基于不斷的變化而培訓員工，就會給組織帶來一定的喪失。日常培訓能夠是關于特定項目或者是技術，通常采用下面幾種方法：
�。�1）測試部門內自在交換方式的培訓。這種培訓的交換比較隨便，能夠在周五的例會上進行交換，也能夠大家一起立在茶館里進行交換。方法能夠采用“頭腦風暴法”，讓每個組員討論一個特定的領域，這種交換方法特別對同時要做很多不同項目的小組比較有益處。當每個人做不同的項目，這會有助于每個人了解你小組所有的工程。
�。�2）跨部門的互相進修。測試工做需要很多領域以及技術學問，這些學問單靠自學是遠遠不夠的。和其它部門的同事進行交換是一個相當好的辦法，大家在工做中能夠在技術等各個方面互相得到提高。
�。�3）外部培訓。外部培訓雖然投入較高，但也是值得的。這些專家一般在本人的領域非常通曉，能夠快速提高整個測試團隊的水平。也能夠通過測試小組引見一些朋友來進行培訓，這種方式能夠降低成本。
培訓是構造進修型組織的基本條件，也是提高員工水平的重要方法。經常的定期培訓，能夠增強組織凝結力，使員工愈加愿意長期留在組織中發展。做為測試擔任人，定期的進行培訓是十分必要的。
14、時間上不允許進行全部測試，測試擔任人應該如何做？
這個問題也許十分可笑，可是現實中我們的測試經理們卻不得不面對這個問題。這里的全部測試不是指對軟件進行遍歷測試，而是指測試擔任人制定的測試計劃包含的全部測試內容。
通常，不管是開發產品還是做具體的項目，都會發生耽擱進度的情況。一旦整體進度不能向后延遲，項目相關人員習慣上的做法就是縮減測試時間。尤其在功能還沒有開發完成的情況下，這種現象更為突出。
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擔負著質量重任的測試經理，如何來處理這個問題呢？比較好的做法是按照下面的步驟逐步來完成和改進工做：
�。�1）按照測試任務的輕重緩急，盡最大勤奮完成測試任務。在時間不腳的情況下，我們應該對測試任務按照優先級來劃分，重要緊急的任務先完成。這個時候的測試任務是一種輔助性工做，其目的就是盡最大勤奮來提高質量。因而，面對這種情況，測試擔任人要做的就是帶領測試小組充分利用所有資源來保證質量。
�。�2）在實際工做中和開發人員共同配合，逐步改進工做。只有整個團隊的軟件開發能力提高了，才能從根源上處理問題。因而，測試擔任人要帶領團隊和開發小組共同尋找適合本人的開發模式，從而使項目規劃的愈加合理，進而按照預定計劃來開展測試工做。
分之，在任何情況下，測試擔任人都不應該抱怨。只有積極的面對問題，才能更好的處理問題。
15、公司不重視測試，測試擔任人如何開展測試工做？
目前國內的軟件公司不重視測試仍然是一種普遍現象。雖然很多公司在意識上已經開始重視測試，但是在具體工做中，往往由于追趕進度、節省資源等方面原因而忽略測試工做。在這種情況下，測試擔任人仍要對軟件質量負主要責任。在這種環境下，測試擔任人應該如何開展工做呢？
首先，要主動去配合開發人員完成工做。尤其是不能抱怨環境，在任何情況下抱怨是不能處理問題的，只能加重矛盾的激化。在此基礎上，逐步顯出測試工做的重要性，然后再逐步健全測試體系。
其次，用實際行動來證明測試工做的重要性。只有測試工做的業績逐步表現出來，人們才會真正的注意到測試的重要性。因而，測試擔任人從點滴開始做起，才能逐步做好測試工做。
要想做好軟件，把開發的軟件產品形成商品，測試工做必須和開發一樣重視。否則，質量不好的產品，很快會被市場淘汰的�，F代的軟件規模越來越大，測試工做也會越來越重要，因而測試擔任人只需堅持做好工做，可發揮做用的空間會越來越大。
最后要說的是，如果真的是在一個沒有希望的團隊里，測試擔任人能夠考慮辭職。辭職也是一個不錯的選擇，到新的環境去發揮本人的能力，要比長時間的懷著“郁悶”的心情去工做好的多。
16、測試管理者需要是技術專家嗎？
測試管理者在測試項目中的主要任務是制定測試策略，管理測試計劃的落實情況，并且還要為測試項目的進行創造優良的執行環境。同時還要調動員工的創造性，對員工的工做做出評估。這些工做不一定要求測試管理者達到專家的水平。
但是在實際工做中，由于測試人員的短缺，測試管理者常常做為測試員來執行具體的測試任務。尤其在規模較小的測試團隊，測試管理者的日常工做通常以具體的測試執行工做為主，這個時候更需要測試管理者有較好的背景學問。
分體說來，技術方面的背景學問對測試管理者是十分有益的。例如：分配工做任務、做進度預算，以及一些具體的執行工做，都需要一定的背景學問。當然，做為一個測試管理者，沒有必要通曉所有的技術，那也是辦不到的。測試管理者做到正確的協助員工最好地完成工做，并且提供最好的完成工做的環境就能夠了。
延伸閱讀
文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
