服務臺描述了通過集中式能力管理意外和問題的實踐。它主要處理像服務類別和意外解決的知識基礎這樣的關鍵項目。
ITIL的商業案例
如果一個組織認識到三個商業相關的需要，則ITIL的采用通常是更為有效的。
首先，很多組織在尋找導致基礎結構成本容量的操作效率。如果現在我們退后一步評估典型的IT預算，我們經常發現它是由一些離散和非離散的塊組成的。離散的支出是那些用于開發新功能以提高競爭優勢的支出。非離散預算則覆蓋了維持現有水平的支出。Gartner的一項調查顯示，中等IT企業大約將其75%到80%的預算放在非離散支出上。經驗表明，如果組織采用的操作包含嚴格的服務管理過程，非離散支出的將近10%到20%可被重定位為離散資金。
其次，上述的實體尋找ITIL實踐來降低商業持續性風險。一個近期的客戶將從一個供應商處獲得的大規模應用程序重新加工。通過這種方式，他們采用RUP和Rational工具來輔助對應用程序開發的復雜度管理。當他們開始過渡活動時，由于操作支持不足，他們很快遇到了重大風險，幾乎導致所有的努力失敗。從那時起，他們就開始把ITIL作為在未來減輕這些風險的一種方式。
第三，在一些我曾經工作過的公司中，由于IT部門無法實現基本服務水平，終端用戶驅動了ITIL的采用。讓我們面對這個事實，在一段時間里IT業在很多商業用戶中反響很糟糕。我們無法發布，我們花了太長時間或太多錢，而當我們完全發布了應用程序，對性能或支持的期望卻沒有被實現。我們的一些客戶的商業團體轉向ITIL以求解決這些問題，因為它提供了一組一致的實踐并觸及了一些操作組織從未考慮過的領域。
ITIL的采用
十年前ITIL就在歐洲被廣泛采用，但是直到最近才在美國開始被采用。盡管ITIL的優勢不斷顯現出來，在很多美國IT專家眼里它仍處于“需要檢測和考驗”的狀態。Gartner 2004年的一項調查顯示，58%的被調查人員（CIO，IT操作領導，以及數據中心管理員）對ITIL幾乎一無所知。在與一個大金融服務客戶的合作中，我第一次真正接觸到了ITIL。作為一個負責過程采納的團隊領導，我被要求協助RUP過渡活動，使其順利完成，以及ITIL 發布管理。那時我意識到了ITIL的成功采用的一個基本障礙。
為了幫助IT領導者從市場上的各種過程中獲得價值，我開發了一個商業過程分類策略，該策略是基于企業可應用，且企業采用其的復雜度可以接受的商業過程的。圖1顯示了這一分析的示例。
圖1：過程應用性矩陣
接下來，我為過程定義了一個分類策略，把它們分為四類：
最佳實踐。對具體任務或明智選擇的陳述，如果你是某的特定領域的從業人員。ITIL，PMBOK和CMMI屬于這類。
評估，度量，和審核。這些過程通常為某個領域內的組織評估提供成熟度模型。它們在這一度量下陳述最佳實踐。CMMI同樣符合這一類，來自項目管理 研究院(PMI)的組織項目管理成熟度模型(OPM3)也符合該類。
過程改進。這些集合的活動幫助你分析過程并找到優化它們的效率的方法。這一類的例子包括Six Sigma和Lean。
可執行過程。這一過程不僅就公司應該采取何種類型的實踐提供了完整的陳述，還描述了哪些人應該參與實踐，他們應該生產什么，工作流和工作流依賴性，以及時間線目標的具體生存周期。RUP是可執行過程的最好例子。
區分這四種過程類型是很關鍵的，因為在本文中我們的重點是可執行過程，對比其它三種類型的過程它更容易實現并為組織提供了更大價值。
另一個區別是項目相關的過程與操作性過程間的不同。根據PMI，項目是基于目標的，并有清楚的起點和終點（盡管我曾參與的一些項目看起來永遠不會結束，但是本文不討論這點）。操作性過程是那些不斷進行，并且在本質上就是持續性的過程。RUP是一個項目相關過程的例子；而ITIL是一個操作性過程的例子。我們將看到，這是一個重要區別，因為這意味著我們必須建立與現有的生存周期模型，比如，RUP生存周期模型，不同的生存周期概念。
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