胡大慶是摩托羅拉中國公司大中華區網絡方案部研究開發中心的經理，每當他面試前來應聘的人，都會問對方：“為什么想來我們研發中心？”近來，有一個回答，他經常聽到――“因為你們CMM做得好，我希望能在這兒得到這方面的學習空間�！焙髴c所在的研發中心已于2000年12月通過了CMM5級的認證。據介紹，在我國境內目前只有兩家企業通過了CMM5級認證，另外一家是摩托羅拉中國公司的軟件中心。這樣的稀缺資源難怪讓想了解、學習CMM的人趨之若鶩。
CMM軟件工業化的大綱CMM(Capability Maturity Model For Software，軟件能力成熟度模型)是美國卡內基梅隆大學軟件工程研究所(CMU SEI)應美國聯邦政府的要求開發的一種用于評價軟件承包商能力并幫助其改善質量的方法。1991年，CMM1.0版本面世，1992年，他們又推出了CMM 1.1版本。CMM提供了一個評估軟件開發過程的管理以及工程能力的標準，是目前國際上最流行、最實用的軟件生產過程標準和軟件企業成熟度認證標準。CMM標準共分為五個級別：初始級、可重復級、定義級、管理級和優化級，從低到高，標志著軟件生產的計劃度越來越高、生產周期越來越短、成本也越來越低。業內人士認為，“CMM既是軟件企業走向國際市場的通行證，也是用來衡量類似期房的軟件質量的保證書�！�
除此之外，CMM還是一個軟件生產工業化的產物與檢驗標準，是軟件工程化的核心環節�！癈MM為軟件企業進入工業時代制定了一個大綱�！庇谑�，一些以往就專注于提供軟件工程開發解決方案的軟件公司就以這個“大綱”為標準，幫助軟件企業克服提升質量過程中的各種矛盾。瑞理(Rational,Nasdaq的100個指標股之一)軟件就是這樣一家提供軟件工程化工具的公司，摩托羅拉網絡研發中心從CMM4就開始使用它的軟件。
在瑞理耳濡目染了許多軟件工程化的理論，使瑞理中國公司的技術總監吳穹對CMM有著更深一步的認識�！八嬖V企業怎么做軟件工程，有哪些要求，如何檢驗，每個階段的重點是什么、應該做什么。這個框架為軟件工程化提供了一個循序漸進的模式，并不是將這個過程簡化為一步――從0到1�！眳邱氛f。
軟件企業實施CMM基本上都是從2級，即可重復級起步的。吳穹說：“二級已經不簡單了。對一個軟件企業來說，達到二級的要求就基本上進入了規模開發，開始跳出作坊式的開發模式，能把一個項目的經驗或好的方法重現在下一個項目中，基本具備了一個現代化軟件企業的基本架構和方法，具備了承接外包項目的能力�！睆亩壱恢蓖献�，是不間斷的改進過程�！靶什粩嘣谔岣�，時間控制更嚴格，品質更有保證，管理更有序�？梢灾饾u具備承接跨地區、跨部門的大型項目的實力�！备鶕EI的統計，軟件企業在引入CMM后勞動生產率平均增長了35%；錯誤比率平均減少39%；平均成本回報率為5：1。
CMM重構企業
在胡大慶的時間表上，1995年底才成立的摩托羅拉中國公司的網絡研發中心，在實施CMM上三年內完成了三級跳：1998年內部評審，取得了等同CMM3級的水準；1999年底達到了第4級；2000年的12月通過了5級。
“但我們是從成立之日起就開始著手準備實施CMM的，算起來也有5年半的時間了。當初積極準備實施CMM是因為摩托羅拉的高層質量管理委員會在90年代中期制定了一個政策，明確規定所有從事軟件研發與測試的部門都必須采用CMM，并在規定年限內達到三級或是更高的級別。這是一個研發政策�！蹦ν辛_拉的這個全球研發政策無疑是其中國網絡研發中心與軟件中心達到CMM5的最大推動力。在實施CMM的整個過程中，胡大慶很重視研發中心步入CMM的起點――1998年做的內部評估。這次評估“讓拿著地圖的我們不但明確知道目的地是什么地方，而且還找到了自己究竟在什么位置�！痹趨邱返难壑�，側重于軟件生產過程的CMM的實施，被提升到軟件企業重構的地位。摩托羅拉中國網絡研發中心5年多來的CMM之路正佐證了他的這種看法。
胡大慶在清點5年多來的收獲時，可謂頗豐。
“最根本的收獲是每一個具體參與其中的員工，無論是項目經理，還是工程師，甚至一些高層管理人的做事方法逐漸變得標準化、規范化了�！币酝�，軟件企業某些關鍵的開發人員離開后，往往會給企業造成很大的損失，甚至使一個項目前功盡棄。而在CMM框架中，運用2級中的一個基本軟件工程(KPA)就可以使員工自覺而規范地管理軟件生產過程中所有的資源、階段性產品、產品源代碼、文件以及最終生成的產品�！皣栏褡裱@套管理方法，程序員寫完一段代碼，經過一定測試之后，一旦提交到某個公共地方時，這個東西就不是你的了，已經成為項目小組或者是整個企業的了。如果你想對它進行任何修改，都要按照規范的程序把它從公共區域提取出來�！币幏兜倪^程控制，將軟件企業由于人員流動帶來的風險降到了最低，同時還促使他們養成良好的職業素養。
受益者還有摩托羅拉研發中心的項目經理們。CMM可以有效地縮短項目組中新參加人員進入狀態的時間�！斑^去，給新到項目組工作的同事解釋流程、規矩很費勁。要是新加入的員工經過CMM的基本培訓的話，進來以后，只要稍微澄清一下，他就能知道怎樣按定義好的文件與流程來做事情�！表椖拷浝磉�可以從CMM中獲得一整套完整的體系，保證項目良性運轉。在項目開始的時候，“他如果不知道項目該怎么做，我們參照CMM框架定義好的文件會規定他應該做什么。比如，有一些樣本模式告訴他項目計劃書怎么寫，如何召開例行會議等。他只要按照定義文件執行就可以很快上手了�！边@個體系無疑加速了資深工程師轉向項目經理的速度。
在傳統模式下，項目開發的某個階段，尤其到最后階段，項目經理會經常發現“成本控制不住了，或是時間來不及了�！边@種情形下，項目經理就需要做危機管理，動用“救火隊”，或是讓客戶寬限一些時間，或是游說客戶加一些錢，否則就只好犧牲軟件產品的質量了�！皩τ诓杉{了CMM的項目經理或者說比較成熟的企業來講，這樣的事情也會發生，但是它會是一種可控或者能預見到的。在做項目計劃的階段就事先把突發事件可能發生的情況，一旦發生時必須采取的措施都列出來。于是，傳統的危機管理質變為可控的風險管理�！北M管項目經理從CMM實施中獲益良多，但當初，“最大的阻力也來自于第一線的項目經理�！币驗�，實施CMM需要在一線打拼的項目經理放棄幾年甚至是十幾年形成的那套非常熟悉的套路，要完全按照一種新的規律做一些不熟悉的事情，不愿意肯定是當然的�！耙环矫嬉笪姨岣哔|量，另一方面又要求我做一些沒做過的事，同時誰也沒答應我可以延長工期，只有加大工作量了”。但一旦度過艱難的改變階段，不斷的獲益使項目經理由CMM實施的阻力變成了推力。
最大的獲益者無疑是摩托羅拉中國的網絡研發中心。通過實施CMM，他們的企業文化發生了明顯的變化。胡大慶說：“CMM整個實施過程也是一種積累，為我們積累了很多有形和無形的資產�！边@種積累甚至小到一個會議該如何開�！耙郧�，我們經常會有一些清談清議的會。大家沒什么準備就來開會，說了半天，有些人不關心；即使發表了不少意見，也沒有形成任何結論�！爆F在，他們的會議是這樣開的：會議之前要做充分的準備，讓參與會議的人知道要談的議題，每個相關的人甚至要看到發言的主要內容。如果對議題或發言有什么意見可能在會前就有所反饋。同時，會議一定要有人做記錄，所有議論和結論都要記下來。會議在結束之前一定要明確這個會議的決議是什么，有哪幾項工作必須做，由誰來做，在什么時候做完。會后要將記錄發給大家，還有人專門進行檢查；下一次會上的第一個議程，就是總結上一次會議決議的執行情況。
胡大慶認為“這種一點一點積累起來的習慣性的概念、做事方法非常重要�！睕]有最好只有更好國內有一個剛剛通過CMM2的軟件企業為之花費了400萬元人民幣。面對這樣一個數字，胡大慶說：“我們沒有一個具體的數字，但我們所投入的費用肯定比400萬元要多�！睙o法確切統計投入，是因為CMM的實施是一個沒有終點與止境的過程，即使通過認證，仍需要長年將CMM體系的實踐與軟件開發融為一體。由于CMM只提供一個持續改善軟件生產質量與過程的框架，并沒有制定出具體的方法，因此，就要求實施CMM的企業要在實踐中不斷發現問題，定義文件與流程，在否定自我中持續優化自身。CMM并沒有為實施者界定一個最好的境界，它將不斷地追求更好定義為常態。
CMM認證不是終身的，“按照官方的說法它的有效期一般是兩年�！痹谀ν辛_拉公司內就有在通過較高的級別后，重新再做評估時掉到了較低級別的先例�！癈MM5級是優化級，之所以稱之為優化級不是因為它比4級更高，它強調的是一個持續不斷的優化過程。如果你在某一個階段停頓下來，那么不進則退，你就有可能會掉下去�！蹦ν辛_拉曾有一位資深人士告誡胡大慶：“你們現在面臨的困難不是說能夠在什么時候拿到CMM4級或5級，而是怎么來保持�！�
為了保持在CMM5上，摩托羅拉中國網絡研發中心以年度來規劃，每年都會對上一年的CMM做一次評估�！霸u估結果會告訴我們哪些地方做得好，哪些做得還不夠。根據這個結果，我們再制定下一年度改善的規劃。這個規劃要做得非常具體，包括今年的大目標是什么；在這個目標下要做10件或20件事；這些事由誰負責，什么時候做完。規劃制定完以后，就由我們的軟件工程定義組(SEPG)來推進，并通過會議制度定期檢查這些事情究竟做得怎么樣�！焙髴c認為，在不斷優化自身的過程中，“建立一套機制很關鍵�！睓C制保障之一來自他們內部的CMM推進核心組織――SEPG，它的成員包括研發中心的主要負責人、中層項目經理、骨干工程師以及專門從事質量確保定義工作的員工。這個組有10個人(整個研發中心一共有300名員工)，他們的職責不是從事一般的軟件編程，而是專門來負責定義文件，進一步改善日常工作。
培訓是另一個保障機制�！癈MM要求全員參加培訓。目前員工的培訓率達到90%以上。包括秘書在內都要參加CMM的培訓�！贝送�，胡大慶覺得，好工具的引入可以“避免人工犯錯的機會”。這樣的工具大多是控制軟件生命周期的軟件�！暗搅薈MM4或更高階段，很多東西都基于統計分析的結果。比如，每個項目經理在分配一個月的工程量的時候，就不能拍腦袋憑經驗安排。他需要借助專門的軟件工具，登記員工每天的工作量，最終通過統計報表直接產生出科學的工作量安排�！�
吳穹稱，自己從這些軟件工具中獲益匪淺�！霸谖易x研究生的時候，我曾經用瑞理開發的面向對象分析設計工具做過一個項目。在開始編碼前，我們用它搭建出了項目的整體架構，盡管前期用于做分析、設計的時間有4個月，但用在編碼上的時間僅有兩周。這個工具改變了我以前邊想邊干的編程方法，讓我在施工前就有了一張完整的施工圖。施工時，什么樣的磚碼在什么地方很清楚�！背秸J證的制約經�？梢栽贑MM前看到“通過”、“認證”等動詞。瑞理中國區銷售總監左允京認為冠在CMM身上的這些動詞都不準確。在他看來，應給CMM這樣一個限定――“實施軟件工程，達到CMM標準�！彼f：“單純強調CMM認證，如果沒有積累的話，大概兩三年之后，就有可能軟件企業墻上到處都貼著CMM的認證證書，而CMM卻像前幾年的ISO9000一樣有名無實。那樣就是CMM的悲哀了�！币氡苊膺@種局面出現，就要超越為了認證而認證。
擺脫認證的制約，成為胡大慶總結成功經驗中最重要的一點�！霸趯嵤〤MM前，軟件企業一定要討論清楚是不是要采用CMM。討論的基礎就是，要將CMM與企業的最終利益、發展目標統一起來。如果把追求通過認證作為第一目標，那么，CMM對企業的改善是不可持續的。而在實施中首先要想企業最大的問題在哪，如果CMM可以幫我解決問題，然后再決定實施CMM�！钡诙䝼�便是企業領導層的認識和決心�！拔覀冎猿晒�，就是因為我們歷任的總監都非常重視CMM的持續實施�！边@樣的認識與決心，在CMM的實施影響到了企業暫時利益的時候尤其重要。通常，新工具的實施都是一個趨勢：會在初始階段出現負效果。這個時候要是沒有充分的信心堅持下去，那就會半途而廢或者新工具被折中為“四不像”。
摩托羅拉中國公司網絡研發中心在由CMM3向CMM4提升的時候就出現過負增長�！霸谀且粋�階段投入大了，因為4級要求強化管理，這非常難做，需要開發很多工具，要求大家在質量上花更多的時間，對一個軟件企業而言，時間就是成本�！痹凇胺磸汀泵媲�，摩托羅拉研發中心的領導層表現出了很強的“抗沖擊力”。
今年4月剛剛通過CMM2認證的西安博通公司的總經理李臺元覺得，CMM帶來最大的改變就是把隱性管理變為了顯性管理。這將CMM背后強大管理需求推到了前臺。在實施CMM過程中簡化管理是許多企業的軟肋。其中，最突出的就是缺少技術管理人員�！昂玫捻椖拷浝硖倭��！蔽覈蠖鄶导夹g管理人員走的是一條“技術優則仕”的道路。在編碼面前得心應手的程序員未必能成為優秀的管理人員。管理人才的匱乏，成為走在CMM這條沒有終點的路上的軟件企業難以逾越的路障。
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文章來源于領測軟件測試網 http://www.kjueaiud.com/
